房地产有效成本和无效成本7篇

房地产有效成本和无效成本7篇房地产有效成本和无效成本　万科进行全过程成本精细化管理提高企业绩效案例　万科股份有限公司（以下简称万科）　自1984年成立以来，始终坚持稳健经营，重视降本增效，下面是小编为大家整理的房地产有效成本和无效成本7篇,供大家参考。

篇一：房地产有效成本和无效成本

　 万科股份有限公司（以下简称万科）

　自 1984 年成立以来， 始终坚持稳健经营， 重视降本增效， 其良好的经营业绩受到投资者的广泛认可。

　2011 年年初， 面对国际金融危机和国内房地产行业低迷的双重考验， 公司在既有成本管控举措的基础上， 深入开展成本优化， 从而迎来了 1～9 月净利润高达 29． 92%的持续增长， 使 2011 年全年业绩再创新高。

　那么， 万科是如何管理与控制成本费用并提高企业绩效的呢？

　 一、 基本做法

　1． 专设成本管理部 万科原来只有预决算部（现在大多数房地产开发商都设有这样一个部门）， 没有成本管理部。

　2007 年， 万科正式成立成本管理部， 负责管理整个公司的成本费用， 并直接对主管工程、采购和成本的副总裁负责。

　目 前， 整个成本管理部有 200 余人， 主要负责成本分析、 管理及监控工作。

　成本管理部的设立与运行不仅推动了 集团全员成本意识的树立， 而且有效地保证了 各项经营计划的贯彻实施。

　同时， 成本管理部也成为贯穿项目 始终、 规范所有部门工作的管理者， 成为项目 成本总体控制的组织者和责任者， 成为公司增强成本控制力度、 降低成本费用、 提高市场竞争力的核心力量。

　 2． 建立并实施目标成本动态管理体系 为有效控制成本、 规避经营风险， 万科将目标成本管理、 动态成本管理有机结合， 建立了动态的目 标成本管控体系。

　万科的目标成本有两种形式：

　一种是集团按会计科目 编制的单项成本目标和总成本目标， 另一种是根据年度开发计划按各部门职能划分的各项成本和费用目标。

　根据项目开发进度的不同， 有四种目 标成本：

　可行性研究阶段目标成本、 规划方案目标成本、 年度开发目 标成本以及施工图预算修订目 标成本。

　原则上， 每一阶段目 标成本的制订都是在上一阶段的基础上进行的。

　从万科成本管控体系的实际运作看， 首先， 有关部门按要求编制项目 目标成本， 并经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。

　然后， 在项目开发过程中， 已发生成本由专人负责记录， 待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整， 以动态跟踪管理项目 成本。

　同时， 成本管理部与财务部定期对成本进行审查核对， 并将目 标成本与实际成本的重大差异及其原因及时通报公司领导层和相关部门， 为经营决策提供依据。

　 3． 准确测算无效成本 无效成本管理是万科成本管控体系的一大亮点。无效成本是指项目实施过程中产生的对形成产品、 提升价值没有作用， 无法获得客户认同的成本， 它的准确测算不仅帮助万科确定了从投入到产出过程中准确合理的目 标成本， 而且以数据形式展现了 公司的浪费情况， 激发了公司领导和员工的成本意识， 使大家更清楚有哪些环节的支出是浪费的， 哪些费用可以得到更好的削减， 从而推动各部门提高专业能力、 加强计划管理。

　 4． 成本管控标准化 标准化管理是万科成本管控的另一个重要方面。

　它要求集团内各部门、 各企业的成本都标准化、 规范化和程序化， 最终提高成本管控的质量和效率。

　为搞好成本标准化、 完善成本管控基础， 万科先后制定了 目 标成本编制作业指引、 成本管理软件操作指引、 目 标成本调整操作指引、 区域成本信息共享管理维护操作指引等规范性文件， 并于 2008 年制定了《公司房地产开发企业成本核算指导》、《公司目标成本管理实施细则》 等成本管控制度， 使成本管控工作有章可依。

　 5． 成本管控信息化 万科的成本管控信息化主要是通过使用与专业公司共同开发的房地产成本管理系统来实现的。

　该系统基于目标成本管理思想设计而成， 包括综合成本和知识管理两大模块。

　综合成本模块的主要作用是及时记录和反馈成本信息。

　目 标成本经审批确定后录入成本管理系统； 实施过程中， 已发生成本由专人负责录入， 动态成本中的非合同费用由子公司财务管理部门负责录入； 同时， 成本管理部门会定期清查成本以保障子公司动态成本数据的准确性， 总部与区域管理部门也会通过开展成本检查等对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。

　 知识管理模块的主要作用是实现成本知识的学习与推广。

　万科组织专人总结撰写了 成本管理知识、 成本缺陷手册等资料， 供员工学习借鉴。

　同时， 通过培训、 双向交流、 研修会等方式， 增强全员的成本管理意识， 推广集团内外成本管理经验， 寻求降低成本的有效途径。

　 成本管控信息化的实现， 不仅使万科各项目 的成本数据集中反馈、 项目定位和领导决策更加准确， 而且使工程和材料采购合同条款、 价格在集团内互相借鉴， 类似项目 之间也便于进行比较， 有利于挖掘降低成本的潜力， 提高企业整体利润率。

　 二、 万科成本优化的举措

　2009 年伊始， 面对全球金融危机的不断蔓延和 2008 年国内主要市场住房价格持续走低的复杂形势， 万科管理层认为， 住宅行业毛利率将可能出现较为明显的下滑， 为此， 公司采取了 一系列优化成本管控的举措。

　1． 推广产品标准化和集中采购， 降低采购成本 为挖掘公司成本管理潜力、 提高成本管理效率， 万科将各项目所采用的部品和工艺予以标准化， 以便于管理和评估成本。

　在此基础上， 确定最具经济性的部品选择和工艺标准方案，并充分运用集中采购机制， 使规模优势得到有效发挥。

　通过集中采购， 万科不仅提升了 与供货方的谈判力度， 而且统一实施采购方针、 统筹安排采购物料， 精简了 人力， 提高了 采购工作的专业化程度， 有效地降低了采购成本。

　数据显示， 仅通过 2009 年 8 月在上海举行的 C 级装修房部品集中采购一项， 万科就降低成本超亿元。

　 2． 强化客户需求分析， 降低期间费用 随着房地产行业调控力度的加大和竞争的加剧， 万科认识到， 只有更精确地把握客户需求，才能更有效地分配建造成本、 降低营销成本， 才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。

　为此， 万科对住宅产品定期按户型、 需求类型、 支付方式等多种指标进行深入细分，了 解客户目 前的需求并对客户未来和潜在需求进行充分挖掘。

　在此基础上， 选择目标客户群并对其进行有针对性的策划， 以此来指导后续的规划设计工作， 从而有效控制了 项目 成本和营销费用； 同时， 万科还通过提升工作效率、 简化管理工作、 实行费用预算硬约束和严格执行与监督信息反馈等措施， 有效控制了 管理费用； 通过提高资金使用效率、 合理选择融资方式等措施降低融资费用。

　2009 年 1～9 月， 万科的管理费用比上年同期降低 11. 6%， 销售费用比上年同期降低 17. 6%， 管理费用、 销售费用合计占营业收入的比例较上年同期降低 35%。

　 3． 开展成本对标， 消除虚高成本 为有效控制成本费用， 万科还深入开展了 成本对标活动。

　万科构建了以投资偏差率、 成本波动率等七项关键指标为核心的成本分析模型， 在此基础上， 通过集团内的横向比较， 将成本降到合理的水平； 通过与行业内规模和品牌相当的企业的成本对标， 获取成本进一步优化的动力。

　在此过程中， 由集团统一发布限制性指标， 对项目的设计和施工标准进行规范， 成本水平达标后才能开工。

　同时， 万科还将相关控制指标纳入薪酬考核体系， 以激励员工节能降耗、 降低成本。

　通过成本对标， 2009 年上半年， 万科的管理费用和销售费用分别比上年同期下降 30%和 22%。

　 4. 善用社会资源， 降本增效 为提高成本管理效率， 万科各一线公司均加大了 使用社会资源的力度， 通过将公司专业性、事务性强的成本管理工作委托给工程造价咨询公司等专业机构来降本增效。

　在项目实施前，

　 公司与造价咨询单位签订造价咨询合同， 咨询范围为总包、 部分分包工程的工程量清单编制、标底编制、 补充预算编制、 结算编制等。

　项目实施后， 由造价咨询公司进行分析， 总结归纳项目 实施过程中存在的问题， 并及时向万科成本管理部门反馈。

　通过将社会资源引入企业管理， 万科既充分利用了 外部专业机构丰富的经验和专业技能， 又获得了 从旁观者视角编制的客观公正的预算和预算执行分析报告， 从而提高了 公司成本管理的质量和效率， 为股东创造了 更多的价值。

　 三、 万科全过程成本精细化管理的启示

　1. 应从战略高度重视成本管控 2012 年， 我国房地产企业将面临更加复杂多变的国内外形势。

　一方面， 受全球金融危机的影响， 居民对经济前景和未来财富收入增长的信心尚未恢复。

　另一方面， 国内信贷政策紧缩的预期和房地产宏观调控的力度加大， 个人购房贷款收紧， 物业税征收渐行渐近， 大量购房者持币观望， 房地产市场在经历 2009 年的繁荣后再次陷入僵局。

　此种形势下， 只有重视成本管理， 合理地分配成本、 控制费用， 才能稳定企业绩效， 实现股东利益最大化。

　单纯强调“节约、 节省” 的传统成本管控已不能适应新形势的需要。

　为此， 房地产企业应转变成本管控理念， 从战略管理的高度， 进行全员、 全过程、 全方位、 突破企业边界的成本管控， 以获取持久的成本优势， 提高企业核心竞争力。

　 2． 应持续改进并创新成本管控方法 世界上没有一成不变和最好的成本管控方法， 企业只有不断改进、 深化、 创新与突破， 才能获得持久的成本优势。

　因此， 房地产企业首先要重视并指导建立成本管控的长效机制， 同时应借助电子计算机和信息技术， 实现成本管控信息化； 开发和应用新技术、 新材料、 新工艺， 推进住宅产业化、 标准化； 应将成本管控与薪酬激励相结合， 建立起成本管控的内在牵制机制。

　此外， 还可以将价值链管理引入成本管控， 通过分析各价值环节的成本状况， 消除不增值作业、 减少浪费， 找出企业改善成本管控的突破口。

篇二：房地产有效成本和无效成本

　专业资料

　专业资料  1、成本法的含义：

　 成本法是根据估价对象的重置成本或重建成本来求取估价对象价值的方法。

　 成本法的本质是以房地产的重新开发为导向来求取房地产的价值。

　专业资料  2、成本法的适用对象：

　 新近开发完成的房地产、可以假设重新开发的现有房地产、证载开发的房地产、计划开发的房地产。

　 对于很少发生交易而限制了比较法运用，有没有经济收益或没有潜在经济收益而限制了收益法运用的房地产，如学校、医院、行政办公楼、军队营房等以公益、公用为目的的房地产，特别适用成本法估价。

　 化工厂、钢铁厂、发电厂、油田、码头、机场之类有独特设计或者只针对特定使用者的特殊需要而开发的房地产，以及单独的建筑物或者其装饰装修部分。

　 房地产保险和房地产损害赔偿。

　专业资料  3、成本法估价的操作步骤：

　①弄清估价对象的价格构成，搜集相关资料； ②测算估价对象的重新构建价格； ③测算估价对象的折旧； ④求取估价对象的积算价值。

　专业资料  4、房地产价格构成：

　 ① 运用成本法估价的一项最基础工作，就是要弄清估价对象的价格构成； ② 一个常规房地产项目一般要经历土地获取、前期工作、施工建设、竣工验收、商品房租售等阶段； ③ 成本法估算中，需要估算出全过程发生的各项成本、费用、税金等必要支出以及正常的开发利润；

　专业资料  4、房地产价格构成：

　 ④ ④ 以房地产开发企业取得开发用地进行商品房建设，然后销售所建成的商品房这种典型的房地产开发经营方式为例，将房地产价格构成分为土地取得成本、建设成本、管理费用、销售费用、投资利息、销售税费和开发利润7 大项，即：

　 房地产价格＝土地取得成本＋建设成本＋管理费用＋销售费用＋投资利息＋销售税费＋开发利润

　专业资料 ①土地取得成本  取得房地产开发用地的途径：

　a)

　市场购置

　b)

　征收集体土地取得；

　c)

　征收国有土地上房屋取得。

　专业资料 a) 市场购置下的土地成本构成：

　建设用地使用权价格（地价款）；采用比较法求取，也可采用基准地价法、成本法求取。

　土地取得税费，包括契税、印花税、交易手续费等。通常是根据税法及中央和地方政府的有关规定，按照建设用地使用权价格的一定比例来测算。

　某宗房地产开发用地的面积为5000平方米，容积率为2，市场价格（楼面地价）为800元／平方米，受让人需要按照受让价格的3%缴纳契税等税费，则土地取得成本为多少？ 土地取得成本 =5000 × 800 ×2 2 × （ 1+3% ）

　=824 （万元）

　专业资料 b) 征集集体土地的土地取得成本：

　征集集体土地的土地取得成本一般包括 土地征收补偿费用 、 相关税费、地上物拆除费、渣土清运费、场地平整费以及城市基础设施建设费、建设用地使用权出让金等。

　专业资料 ① 土地补偿费

　耕地被征前3 3 年平均年产值的6 6- - 10 倍

　② 安置补助费

　每人补助标准为前3 3 年平均年产值的4 4- -6 6倍

　③ 地上附着物和亲苗补偿费

　④ 安排被征地农民的社保费

　b) 征集集体土地的土地取得成本：

　土地征收补偿费用

　专业资料 ①

　新菜地开发建设基金

　（征收郊区菜地）

　标准由省、自治区、直辖市规定。

　②

　耕地开垦费（占用耕地）

　省、自治区、直辖市的规定缴纳

　③

　耕地占用税（占用耕地）

　《 中华人民共和国耕地占用税暂行条例 》

　④

　征地管理费

　按照征地费用总额的一定比例

　⑤政府规定的其他有关费用

　国家和当地政府有关规定

　b) 征集集体土地的土地取得成本：

　相关税费

　专业资料 ① 被征收房屋补偿费

　② 搬迁费

　③ 临时安置费

　④ 停产停业损失补偿费

　⑤ 补助和奖励

　⑥ 相关费用（评估费、服务费、其他费用）

　c) 征收国有土地上房屋的土地取得成本：

　专业资料 ②建设成本  在取得的房地产开发用地上进行基础设施建设、房屋建设所必要的直接费用、税金等，主要包括：

　. a. 勘察设计和前期工程费；

　. b. 建筑安装工程费；

　. c. 基础设施建设费；

　. d. 公共配套设施建设费；

　. e. 其它工程费；

　. f. 开发期间税费。

　专业资料 ③管理费用  房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动的必要支出，包括：

　. a. 人员工资；

　. b. 福利费；

　. c. 办公费；

　. d. 差旅费。

　管理费通常按土地取得成本和建设成本之和的一定比例计提。

　专业资料 ④销售费用  销售成本，是指预售或销售开发完成后的房地产的必要支出，包括：

　. a. 广告费；

　. b. 销售资料制作费；

　. c. 售楼处建设费；

　. d. 样板房建设费

　. e. 代理佣金等。

　销售费用通常按开发完成后的房地产价值的一定比例计提。

　专业资料 ⑤投资利息  指房地产开发完成或者实现销售之前发生的所有必要费用应计算的利息，而不仅是借款部分的利息和手续费；

　 土地取得成本、建设成本、管理费用和销售费用，无论是借贷资金还是自有资金，都应计算利息；

　 借贷资金要支付贷款利息，自有资金要放弃可得的存款利息，即基于资金的机会成本的考虑。

　专业资料 ⑤投资利息 投资利息的计算把握原则：

　1 1 、应计息项目：

　土地取得成本、建设成本、管理费用、销售费用、销售税费一般不计利息；

　2 2 、计息周期：

　计算利息的单位时间（年、半年、季、月等）；

　3 3 、计息期：

　起点一般是取得房地产开发用地的日期，终点是到达全新状况的估价对象的日期，一般为竣工验收完成的时间；

　4 4 、计息方式：

　单利计息、复利计息。

　5 5 、利率：

　一般采用价值时点的房地产开发贷款的平均利率。

　专业资料 ⑤投资利息  单利计息公式

　I=P ×i i ×n n

　F=P(1+i ×n n ）

　 复利计息公式

　I=P[ （ 1+i ）

　 n n - - 1]

　F=P(1+i ）

　n n

　专业资料 ⑥销售税费

　 销售税费是指预售或销售开发完成后的房地产应由卖方缴纳的税费，可分为下列两类：

　a) 增值税（销售税金及附加，包括营业税、城市维护建设税和教育费附加（通常简称 “ 两税一费 ”）

　；

　b) 其它销售税费，包括印花税、交易手续费。

　销售税费一般按照开发完成后房地产价值的一定比例来测算。

　专业资料 ⑦开发利润 a. 开发利润是指房地产开发企业的利润，是典型的房地产开发企业进行特定的房地产开发所 期望获得的平均利润 ，是需要实现估算的； b. 为了与销售税费中不包含土地增值税、企业所得税的口径一致，并得到相对客观合理的开发利润，开发利润是未扣除土地增值税和企业所得税的，简称 税前利润 。

　c. 开发利润是该类房地产开发项目在正常条件下房地产开发企业所能获得的 平均利润 ，不是个别房地产开发企业最终实际获得的利润； d. 开发利润通常按照一定的基数乘以相应的利润率来估算。

　专业资料 ⑦开发利润 a. 直接成本利润率 ＝开发利润／（土地取得成本＋建设成本）

　b. 投资利润率 ＝开发利润／（土地取得成本＋建设成本＋管理费用＋销售费用）

　c. 成本利润率 ＝开发利润／（土地取得成本＋建设成本＋管理费用＋销售费用＋投资利息）

　d. 销售利润率 ＝开发利润／开发完成后的价值

　专业资料  5、成本法的基本公式：

　 房地产价值 ＝ 房地产重新构建价格－房地产折旧 ＝ 土地重新构建价格＋建筑物重新构建价格－建筑物折旧 ＝土地取得成本＋建设成本＋管理费用＋销售费用＋投资利息＋销售税费＋开发利润－建筑物折旧

　专业资料  6、适用于新开发的房地产的基本公式：

　 ① 新开发房地产价值 ＝土地取得成本＋建设成本＋管理费用＋销售费用＋投资利息＋销售税费＋开发利润 ② 新开发的土地价值 ＝待开发土地取得成本＋土地开发成本＋管理费用＋销售费用＋投资利息＋销售税费＋开发利润

　专业资料

　 某成片荒地面积2 2 平方公里，取得该荒地的代价为 1.2 亿元，将其开发成 “ 五通一平 ” 熟地的开发成本和管理费用为2.5 亿元，开发期3 3 年，贷款年利率 3% ，销售费用、销售税费和开发利润分别为可转让熟地价格的 2% 、 5.5% 和 10% ，求该土地转让为熟地后的总价（假设建设成本和管理费用在开发期内均匀投入，开发完成时即开始销售，销售费用在开发完成时投入）。

　专业资料 解：设可转让熟地价格为V ① 该荒地取得总价：1.2亿元＝12000万元； ② 土地开发成本和管理费用：2.5亿元＝25000万元 ③ 销售费用：V×2% ④ 销售税费：

　V×5.5% ⑤ 开发利润：

　V×10% ⑥ 投资利息：

　

　 土地成本投资利息：12000×（1＋3%）

　

　 建设成本和管理费用利息：25000× （1＋3%）

　⑦ 可转让熟地总价：V＝12000＋25000＋ V×2% ＋ V×5.5% ＋V×10% ＋ 12000×（1＋3%）

　3

　＋ 25000×（1＋3%）

　1.5

　 3 1.5

　专业资料  7、适用于旧的房地产的基本公式：

　 ① 旧的房地产价值 ＝房地产重新构建价格－建筑物折旧 ＝土地重新构建价格＋建筑物重新构建价格－建筑物折旧 ② 旧的建筑物价值 ＝建筑物重新构建价格－建筑物折旧

　专业资料 某栋房屋的建筑面积为300平方米，该类用途、建筑结构和档次的房屋的建筑安装工程费为1200元／平方米，专业费用为建筑安装工程费的8%，管理费用为建筑安装工程费与专业费用之和的3%，销售费用为重新构建价格的4%，建设期为6个月，所有费用可视为在建设期内均匀投入，年利率为6%，房地产开发成本利润率为15%，销售税费为重新构建价格的6%。请计算该房屋的重新构建价格。

　专业资料 解：设该房屋的重新构建价格为V 元/ ㎡， ① ① 建筑安装工程费＝1200 元／平方米； ② ② 专业费用＝1200 ×8% ＝96 元／平方米 ③ ③ 管理费用＝（1200 ＋96 ）

　×3% ＝38.88 元／平方米； ④ ④ 销售费用＝V ×4% ＝0.04V ⑤ ⑤ 投资利息＝（1200 ＋96 ＋ 38.88 ＋ 0.04V ）

　×〔 （1 ＋6% ）

　－1 〕 ＝19.59+0.0006V ⑥ ⑥ 销售税费＝V ×6% ⑦ ⑦ 开发利润＝（1200 ＋96 ＋ 38.88 ＋ 0.04V ＋ 19.59+0.0006V ）

　×15% ＝203.17 ＋0.0061V ⑧ ⑧ V ＝ （1200 ＋96 ＋ 38.88 ＋ 0.04V ＋19.59+0.0006V ＋V ×6% ＋ 203.17 ＋0.0061V ）

　0.25

　专业资料  建筑物重新构建价格的求取方法

　 单位比较法

　以建筑物为整体，选取与该类建筑物的建安工程费密切相关的某种计量单位为比较单位，调查在价值时点的近期建成的类似建筑物的单位建筑安装工程费，对其进行适当处理后得到建安工程费的方法。

　 分部分项法

　把建筑物分解为各个分部工程或分项工程，测算每个分部工程或分项工程的数量，调查各个分部工程或分项工程在价值时点的单位价格或成本，将各个分部或者分项工程数量乘以对应的单位价格或成本后相加得到建安工程费的方法。

　专业资料  建筑物重新构建价格的求取方法

　 工料测量法

　把建筑物还原为建筑材料、建筑构配件和设备，测算重新建造该建筑物所需的建筑材料、建筑构配件、设备的种类和数量、施工机械台班数、人工时数，调查在价值时点相应的单价及人工费标准，将各种建筑材料、建筑构配件、设备、施工机械台班的数量及人工时数乘以相应的单价和人工费标准后相加，并计取相应的措施项目费、规费和税金等得到建安工程费的方法。

　 指数调整法

　 利用建安工程费的有关指数或变动率，将估价对象建筑物的历史建安工程费调整到价值时点的建安工程费的方法。

　主要用于检验其他方法的测算结果。

　专业资料  8、建筑物折旧的概念：

　  建筑物折旧：

　估价上的建筑物折旧是指各种原因造成的建筑物价值的实际减损。

　 建筑物折旧＝建筑物重新构建价格－建筑物市场价值

　专业资料  8、建筑物折旧的概念：

　  建筑物折旧的原因：

　① 物质折旧：

　自然经过的老化、正常使用的磨损、意外破坏的损毁、延迟维修的损坏

　专业资料  8、建筑物折旧的概念：

　  建筑物折旧的原因：

　② 功能折旧：

　 功能缺乏：如住宅没有暖气、办公楼没有电梯、集中空调、宽带等；  功能落后：入住宅布局过时、高档办公楼智能化程度不够等；  功能过剩：如某栋建筑物层高过高，不被市场接受，多花的成本为无效成本。

　专业资料  8、建筑物折旧的概念：

　  建筑物折旧的原因：

　③ 外部折旧：

　 也称经济折旧，是指建筑物意外的各种不利因素造成的建筑物价值减损。如区位环境变化、交通拥挤、城市规划改变等。

　专业资料  9、建筑物折旧的求取方法：

　  年限法（直线法、成新折扣法）、市场提取法、分解法  直线法公式：

　 建筑物现值= 重建价格 ×[1-(1- 残值率) × 建筑物有效年龄/ 建筑物的经济寿命] 有效年龄—— 从价值时点向过去推算的时间； 经济寿命—— 建筑物对房地产价值有贡献的时间

　专业资料

　某栋平方的建筑面积为150平方米，有效年龄为20年，预期经济寿命为40年，重置价格为800元／平方米残值率为3%。用直线法计算该房屋的折旧总额，并计算其现值。

　解：

　已知t t ＝ 20 年，N N ＝ 40 年，C C ＝ 800 × 150 ＝ 120000 元，R R ＝ 3% ；该房屋的折旧总额E E 和现值V V 计算如下：

　① ① E E ＝C C （1 1- -R R ）t t ／N N ＝ 120000 × （1 1 － 3% ）

　× 20 ／

　40 ＝ 58200 元

　② ② V V ＝C C －E E ＝ 120000 － 58200 ＝ 61800 元

　专业资料  建筑物折旧的求取——分解法  分解法（breakdown method）是把建筑物折旧分成它的各个组成部分，分别测算出各个组成部分，然后把他们相加来求取建筑物折旧的方法。

　 分解法是求取建筑物折旧最详细、最复杂的一种方法。

　专业资料 房地产估价(成本法).

篇三：房地产有效成本和无效成本

　二、房地产成本核算

　三、房地产成本信息化管理

　四、房地产成本管理的几个观点

　微信扫描下方二维码 关注公众号：地产资料分享君每日更新，免费获取资源微信扫描下方二维码加入知识星球查看下载更多往期资源，每日更新 地产资料分享君：专注于分享地产相关（建筑、景观、工程、精装、成本、标准化等）文档资源，我们每天都会更新不同主题的专业知识，每一个地产人都需要不断地努力学习，融会贯通，才能在竞争中立足，未来无限美好，我们一起学习吧！

　万科 企业股份有限公司简介§ 1984 年成立于深圳，1991年开展房地产业务； 年开展房地产业务；§

　1988 年公开发行股票，1990年深交所上市 年深交所上市§ 在 在全国 全国15个城市开发房地产； 个城市开发房地产；§ 以住宅开发为主； 以住宅开发为主；§ 累计竣工600万平米； 万平米；§ 目前年开发量150万平米 万平米§ 目前总资产 目前总资产：

　：

　110亿元人民币 亿元人民币§ 目前净资产 目前净资产 ：

　 45亿元人民币 亿元人民币

　1 1 、成本管理的重要性企业竞争策略：

　 ——成本领导策略

　 ——产品差异化策略

　 ——重点集中策略q 成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。q 企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。

　例：Dell；沃尔玛；格兰仕

　 Sony；Panasonic；

　2 、成本的基本认识

　 A A 、成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和；

　B B 、成本是经营过程中所有经济利益流出的迭加。成本的定义

　几个基本成本概念

　3 3 、房地产成本的特性q

　成本构成的复杂性；（由项目特性决定）q

　成本计算的多次性；（估算、预算、结算）q

　成本个性较强，不同项目的成本差异性明显；q

　房地产成本投入的巨额性；q

　成本核算的难度较大；q

　成本发生的长期性，资金成本是影响成本高低

　的重要因素；q

　房地产使用寿命周期长，质量维护、物业管理

　等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。

　4 4 、房地产成本管理的常见问题q

　无效成本时常发生；q

　设计变更引发成本大量增加；q

　存在超合同付款；q

　结算成本不准确；q

　结算后成本的发生；q

　质量不足成本和质量过剩成本同时存在。

　企业成本管理方法的发展责任成本法

　成本管理的方向

　责任成本管理目标成本管理作业过程管理成本管理软件公司总经理层控制系统信息系统组织系统万科成本管理模式基本构架：领导机构 管理工具管理制度成本、工程文件

　责任成本体系 通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本管理体系要素：

　（1 ）责任范围； （2 ）责任人

　 （3 ）评价标准； （4 ）评价人责任成本体系建立目的：

　令全员实施自觉的成本管理行为1) 责任成本管理

　项目经理部：工程进度、质量；工程管理部：

　供应商管理与技术方案；规划设计部：

　设计图纸

　合理的架构分工 合理的架构分工——责任成本前提 责任成本前提成本管理部：

　工作性质：财权的控制活动多过业务活动；

　制造成本范畴而非建安成本；

　组织型成本管理而非审价算帐型

　主要内容（1 1）

　）——要素概括 要素概括责任主体 配合部门 评价部门项目发展部 财务部1、 、 建 造 内 容 、 建 筑形式合理化设计部 销售部 成本部2、 、 结 构 指 标 合 理 化及施工图质量设计部\工程部 成本部3、 、 获 取 竞 争 性 的 合理低价工程部\成本部 项目经理部 招标领导小组4、 、 现 场 成 本 管 理 、施工质量与效率项目经理部 工程部 工程部销售部

　财务部各职能部门 财务部 管理费用 责任目标责任范围 土地、报批报建费 建造成本销售费用

　主要内容（2 2）

　）——反馈指标 反馈指标项目 反馈指标 项目 反馈指标每平米地价 报建费用节减率土地获得时间 每平米设计费每平米三通费用每平米临时设施费

　规划设计 规划设计周期 每平米管理费每平米钢筋含量 每平米营销费每平米含砼量 人均行政费用招标比率 每平米管理费用最低价定标比率 人均销售收入甲定材料占造价比率 每平米销售费用统购材料购买率 每平米广告费用

　设计变更 变更比率 人均销售员面积

　工程签证 签证比率 税金 实际交纳税率

　工程结算 结算错漏率 物业经营损益 物业实际盈亏额主体建造成本社区建造成本

　招标及签约

　结构安装设计土地获得成本

　材料采购开发前期准备费开发间接费管理费用销售费用

　实施要点牵头组织讨论形成普及执行实现制定定期考核公布

　管理原则 ：

　体现目标成本的先进性

　目标成本的严肃性 (纳入绩效考核)

　目标成本：

　目标成本是企业预先确定的、在一定时期内

　和经过努力所要实现的成本目标；是项目成

　本的控制线。动态成本：

　是项目实施过程中各个时期体现的预期成本

　结果。基本概念 ：管理工具 ：

　动态成本反映系统平台

　成本指标数据库2) 目标成本管理

　实施过程

　 目标成本形成

　动态成本控制

　3) 作业过程管理项目发展施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理总目标

　是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。房地产成本作业过程 ：

　3.1 新项目发展成本控制控制要点：

　稳健性

　合理确定估算基础，合理预计工程量和工

　程综合单价。控制原则：

　准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。需求文件：

　《 新项目发展可行性评审体系 》

　3.2 设计成本控制控制要点：

　合理的产品技术经济指标

　设计周期、设计质量。控制原则：

　经济合理性最大。需求文件：

　《 规划设计工作流程与评审制度 》

　3.2 设计成本控制70% 的成本由设计阶段确定建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本

　3.2 设计阶段的主要经济指标容积率建筑占地面积单方钢筯含量单方砼含量窗地比建筑周长面积比……

　3.3 招标成本控制控制要点：

　获取竞争性低价成本

　尽量采用工程量清单方式

　集中采购控制原则：

　全面招标原则

　合理低价中标原则

　透明公正原则

　需求文件：

　《 工程及材料招标管理办法 》

　3.3.1 费率招标的弊端总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准；结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长；变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价；匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多，增加成本；对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现，发现后已没有整改的可能；对成本人员的个人水平依赖性较大。

　3.3.2 工程量清单招标的优点总价和单价两方面的充分竞争 ； 降低职业风险 ，对成本人员的个人水平的依赖性降低；提高工作效率 ，尤其是能大大缩短结算核对时间；便于成本数据积累，建立成本数据库：

　工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更 及时评估出造价咨询公司的工作质量

　3.4 签约成本控制控制要点：

　合同谈判

　合同审批控制原则：

　合法性原则、合同书原则、事前签订

　原则、招标原则、利益明晰原则

　需求文件：

　《 工程合同管理办法 》

　3.4 .1 合同的主要经济条款合同造价：

　总价合同、单价合同、费率合同付款进度：

　按月付款、按形象进度付款总包管理配合费：

　2%采购保管费：

　1.5 ～ 3%( 其中采购 70% 、保管 30% ）保修金：

　3 3 ～ 5%材料供应方式：

　甲供、甲控乙供、乙供变更与签证：

　按合同单价、按定额下浮竣工验收与结算：

　结算方法、核对时间要求等

　……

　3.5 施工成本控制控制要点：

　变更与签证的控制

　工程质量的控制

　工期控制控制原则：

　权力限制原则、时间限制原则

　多级审核原则、完工确认原则需求文件：

　《 设计变更、现场签证管理办法 》

　3.6 结算成本控制控制要点：

　严格审核结算工程量

　合理确定结算单价控制原则：

　廉洁奉公原则、多级审核原则

　准确高效原则、可复查性原则需求文件：

　《 工程预结算管理办法 》

　3.7 销售承诺及物业管理成本控制控制要点：

　销售承诺（销售合同、广告、售楼书）

　物业管理亏损控制原则：

　独立、健康运营，不产生经营负担。需求文件：

　《 销售管理制度 》

　《 物业管理制度 》

　Ø 成本核算是根据产品成本计算对象，采用适当的成本计算方法，按规定的成本项目，汇集和分配生产费用，从而计算出产品的实际总成本和实际单位成本。Ø 成本核算既是对产品的实际生产耗费进行如实反映的过程，也是对生产费用实际支出的控制过程。1 1 、成本核算的概念、任务、原则和步骤

　Ø 建立和完善成本核算基础工作，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，以便及时发现成本管理中存在的问题，寻求降低成本的途径。

　Ø 实际成本原则Ø 配比原则Ø 权责发生制原则

　Ø 第一步：确定成本核算对象；Ø 第二步：设置成本核算科目，核算和归集成本费用；Ø 第三步：在各成本核算对象之间分摊成本费用；Ø 第四步：计算产品单位成本，进行成本结转。

　应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。

　Ø 平均销售价格不同的产品，如住宅和商业；Ø 产品差异性大，成本不同的产品，如别墅和多层住宅。

　2 2 、成本核算对象的确定和计算方法

　Ø 成本计算方法是计算各种产品总成本和单位成本的方法，包括：

　—— 品种法

　—— 分批法

　—— 分步法Ø 根据房地产成本核算对象的特点，房地产成本计算采取分批法。

　Ø 成本计算的目的是最终确定可售产品的总成本和单位成本；Ø 成本核算主要是确定可售面积的单位成本；Ø 按建筑面积计算的单位成本可应用于产品成本的对比分析。

　1) 房地产开发成本项目一般分为：土地成本、前期工程费、基础设施费、配套设施费、建筑安装工程费、开发间接费六类。2) 万科根据自身的特点，将成本项目分为八类。3 3 、成本核算科目的设置

　q 土地成本q 开发前期准备费q 主体建筑工程费q 主体安装工程费q 园区管网工程费q 园林环境建设费q 配套设施费q 开发间接费主体造价园区造价楼面地价费用及资金成本万科的成本科目设置：

　一级科目二级科目 三级科目 四级科目 核算项目 备注土 地 获 得价款按前述明细各成本核算对象开 发 前 期准备费细 按前述明细 按前述明细各成本核算对象主 体 建 筑工程费细 按前述明细 按前述明细各成本核算对象主 体 安 装工程费细 按前述明细 按前述明细各成本核算对象社 区 管 网工程费细 按前述明细 按前述明细各成本核算+对象园 林 环 境 工程费按前述明细

　 各成本核算对象费 配套设施费 按前述明细

　 各成本核算对象开 发 间 接费按前述明细

　按前述明细各成本核算对象

　 成本核算对象可分层次设立。开发成本) 3) 成本科目设置

　Ø 按受益原则，在成本对象之间分配成本费用；Ø 房地产成本分配的方法：

　—— 按土地面积分摊

　—— 按建筑面积分摊

　—— 按可售面积分摊Ø 最终按可售面积确定各产品的单位成本。) 4) 成本费用的分配) 5) 成本结算Ø 成本结算应尽量按实际成本结算；Ø 如结算成本低于实际成本、将虚增本期利润，产生遗留问题，实际成本的来源由成本部提供。

　合计小高层 多层 商业 会所平均小高层 多层 商业容积率 1.12.0 1.0 1.0 1.0土地面积 55000 5000 40000 7000 3000 * * * *建筑面积 60000 10000 40000 7000 3000 * * * *可售面积 57000 10000 40000 7000 0 * * * *土地获得价款 5000 481 3846 673 877 481 962 962开发前期准备费 800 140 561 98 140 140 140 140主体建筑工程费 5260 1500 3200 560 923 1500 800 800主体安装工程费 620 150 400 70 109 150 100 100社区管网工程费 600 58 462 81 105 58 115 115园林环境费 500 88 351 61 88 88 88 88配套设施费 270 47 189 33 47 47 47 47开发间接费 500 88 351 61 88 88 88 88开发成本 13550 2552 9360 1638 2377 2552 2340 2340成本项目总成本（万元）

　可售面积单位成本开发成本（销售成本）计算：

　1 1 、成本信息的意义Ø 信息是企业科学管理、有效决策的依据；Ø 信息是...

篇四：房地产有效成本和无效成本

　内容大纲内容大纲第一部分第一部分如何认识房地产成本管理如何认识房地产成本管理第二部分第二部分如何开展房地产工程项目的成本目标管理如何开展房地产工程项目的成本目标管理第三部分第三部分房地产项目开发全过程成本管理操作要点房地产项目开发全过程成本管理操作要点第四部分第四部分如何构建房地产开发企业成本管理体系如何构建房地产开发企业成本管理体系2

　第一部分 如何认识房地产成本管理第一部分 如何认识房地产成本管理31. 房地产成本管理的行业特征2. 成本管理的核心理念与方法3. 房地产成本管理的几个关系处理4. 房地产成本管理的演化过程5. 房地产成本的基本范畴

　u 产品特点产品特点u 实现过程实现过程u 成本特性成本特性u 行业背景行业背景1. 房地产成本管理的行业特征房地产成本管理的行业特征4

　1. 房地产成本管理的行业特征房地产成本管理的行业特征• 基本内容：基本内容：合理确定合理确定+ +有效控制有效控制• 管理特征：管理特征：全方位的成本管理：渗透到全全方位的成本管理：渗透到全过程的业务环节，需要全员的参与；过程的业务环节，需要全员的参与；• 管理方法：管理方法：目标管理、责任管理等目标管理、责任管理等5

　2. 房地产成本管理的四个基本理念房地产成本管理的四个基本理念①经营理念①经营理念6

　2. 房地产成本管理的四个基本理念房地产成本管理的四个基本理念②产品理念②产品理念7

　2. 房地产成本管理的四个基本理念房地产成本管理的四个基本理念③市场理念③市场理念8

　2. 房地产成本管理的四个基本理念房地产成本管理的四个基本理念④专业理念④专业理念9

　u 成本管理理念落实：成本管理理念落实：无效成本管理无效成本管理§§§§§无效成本的定义无效成本的定义产生原因分类—成本影响因素分析产生原因分类—成本影响因素分析统计与分析方法统计与分析方法管理责任分解与落实管理责任分解与落实消除无效成本的措施消除无效成本的措施102. 房地产成本管理的四个基本理念房地产成本管理的四个基本理念

　3. 房地产成本管理中的几个关系处理房地产成本管理中的几个关系处理p 三大管理目标上的冲突：成本、品质、速度三大管理目标上的冲突：成本、品质、速度p 成本预设与动态变化的矛盾成本预设与动态变化的矛盾11

　3. 房地产成本管理中的几个关系处理房地产成本管理中的几个关系处理p 成本控制与其他开发业务的关系成本控制与其他开发业务的关系p 与造与造价价业务业务之区别和联之区别和联系系12

　4. 房地产成本管理的演化过程房地产成本管理的演化过程型以整体目标实现为目的的综合平衡发掘产品价值，提升开发效益提升开发效益型以不突破造价上限为控制目标型以预结算为工作重心13p 我们是从哪里来？p 我们将往哪里去？

　• 必须知道的成本概念– 全成本– 开发成本– 建造成本– 工程成本– 其他？5. 房地产成本的基本范畴房地产成本的基本范畴

　15土地费用前期费用主体建筑安装工程费用室外及环境工程费用公共配套工程费用开发间接费用营销费用财务费用管理费用5. 房地产成本的基本范畴房地产成本的基本范畴成本成本基基本本科科目：目：

　序号项目1土地费用2前期工程费3基础设施建设费4建筑安装工程费5公共配套设施建设费6开发间接费7管理费用8财务费用9销售费用10开发期税费11其他费用12不可预见费合计16对比对比分分析析：项目开发建设：项目开发建设投资投资16

　序号项目1直接费直接工程费（实体）措施费（非实体）2间接费规费企业管理费（施工企业）3利润4税金合计17对比对比分分析析：建：建筑安装筑安装工程工程费用费用项目项目组组成成17

　– 科目设置不同– 科目包含内容不同18对比对比分分析析：：不同各不同各企业的成本企业的成本科科目设目设置置

　19成本成本语言语言/口径口径的的统统一：企业内部的成本一：企业内部的成本科科目目统统一与一与数据对接数据对接统一标准科目：多个部门？统一标准科目：多个部门？对接几个口径：具体哪些？对接几个口径：具体哪些？

　第第二二部分 如何开展房地产工程项目的部分 如何开展房地产工程项目的成本目标管理成本目标管理？？1. 成本目标及目标管理的本质意义2. 成本目标的内涵与外延3. 如何制定工程项目成本目标4. 成本目标的分解方式5. 成本动态的跟踪与监控6. 保障目标实现的手段与措施20

　1. 成本目标成本目标及及目标管理的目标管理的意义意义– 降低成本？21u 实行目标管理的根本意义：u 设定成本目标的作用–设置成本控制上限？

　2. 成本目标的内成本目标的内涵涵与与外延外延– 成本目标的内成本目标的内涵涵：– 成本目标的成本目标的范围范围：：– 成本目标的成本目标的执行意义执行意义：：区别于区别于成本成本测算测算22

　3. 如何制定工程项目成本目标如何制定工程项目成本目标23•目标制定的时间：常见争论？•成本目标制定的依据•目标制定的方法与要求•目标制定过程的团队协作方式•成本目标的评审与审批流程•案例分享：成本目标全套表格

　1.2.3.4.5.编制说明、填表说明项目概况－－规划指标建造标准各单体成本测算－－建安公摊费用测算－－前期，公建配套、室外及环境跨期分摊成本汇总表销售收入、回款税费－－财务费、所得税、增值税10. 利润测算－－利润及收益率11. 现金流量表6.7.8.9.24案例：某房地产开发项目的成本目标测算套表24

　4. 成本目标的分成本目标的分解解方方式式• 按合约规划分解• 按成本科目分解• 按管理责任分解• 按财务核算模型分解• 按现金流出时间分解25

　分解依据分解依据：甲方的分判与采购计划（合约规划）分解内容：分解内容：总目标分解为每个合同项的目标分解时间分解时间：：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）：方式之一：按合同计划分解；方式之一：按合同计划分解；目的：目的：26

　分解依据：分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）分解内容：分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；分解时间：分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析方式之二：按工程实体分解；方式之二：按工程实体分解；目的：目的：27

　分解依据：分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法分解内容：分解内容：总目标分解为相关业务部门/岗位的成本指标, 以及管理要求分解时间：分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后确定方式之三：按考核责任分解；方式之三：按考核责任分解；目的：目的：28

　分解依据：分解依据：根据有关法规与制度确定的财务确定的核算对象划分方式；分解内容：分解内容：总目标分解为每种产品、每批不同的核算对象的成本分解时间：分解时间：核算原则公司应有统一规定，对每个项目具体核算方式应在目标编制前确定。方式之四：按财务核算模型分解；方式之四：按财务核算模型分解；目的：目的：29

　分解依据：分解依据：根据工程进度与支付方式；分解内容：分解内容：项目总成本目标分解为每年、季度、月度的支付金额分解时间：分解时间：项目开发过程中滚动编制从粗到细。方式之五：按现金流出时间分解；方式之五：按现金流出时间分解；目的：目的：30

　31动态成本 =已发生成本+待发生成本概念：什么叫成本发生：5. 成本动态的成本动态的跟踪跟踪与与监监控控什么是动态成本？什么是动态成本？

　图解分析图解分析• 如何从业务数据中得出动态成本

　• 何人、何时、何种形式反馈• 如何防止动态数据失真？动态成本的反馈机制动态成本的反馈机制

　各项动态成本的反馈各项动态成本的反馈非合同性成本费用合同性成本费用：34

　案例案例：成本：成本月报月报的的编编制内容与制内容与模板模板动态成本动态成本反馈反馈管理管理情况监情况监控控责任成本责任成本反馈反馈35

　6.保障目标实现的手段与措施p 执行产品标准，落实到设计、采购选型与合约中p 技术经济相结合的手段开展各项业务，努力提升经济性p 相关业务的管理模式配套p 关键成果审批环节的目标控制作用p 实行动态监控，及时反馈信息，预测可能变化p 偏差调整与内部平衡，保证总目标p 成本相关作业的过程与结果的全面考核36

　第三部分 房地产项目开发全过程成本管理第三部分 房地产项目开发全过程成本管理操作要点操作要点• 成本管理的重点与原则概述• 第一讲 立项及策划阶段成本管理• 第二讲 设计阶段的成本管理• 第三讲 发包阶段的成本管理• 第四讲 施工阶段的成本管理• 第五讲 销售阶段的成本管理• 第六讲 竣工结算及维护阶段的成本管理

　• 成本管理的成本管理的重重点识点识别别• 成本管理的成本管理的原则原则成本管理的重点与原则概述成本管理的重点与原则概述38

　第三部分第三部分【【第一第一讲 立全过程成本管理操作要点全过程成本管理操作要点讲 立项项及策划阶段及策划阶段的成本管理的成本管理】】1. 立立项项阶段阶段2. 策划阶段策划阶段

　1. 1. 立项阶段的成本管理立项阶段的成本管理主主要工作：要工作：主主要工作：要工作：土经经济性评价济性评价土地地筹划筹划，，，，市场市场调研调研，成本，成本估算估算，项目，项目控制要控制要求控制要控制要求定定估算基础估算基础；求：求：：：全全面深入了解面深入了解地；地块和块和市场市场情况情况，合理确，合理确控制控制重控制控制重位位置的确定；的确定；政重点：点：重点：点：地质置；；红线红线内地质状况状况，地内拆迁拆迁的政府垄断府垄断情况，地下的费用费用；情况，地，地区下地上管地上管线；周周边规区产品标产品标准线；市；市政接口政接口的边规划及划及规规划准的标划指指标工作工作文件工作工作文件文件：文件：《可《可行性研行性研究：：《《调研报调研报告》《新究报报告》告》《新项目发展成本项目发展成本估算告》估算》》

　2. 2. 策划阶段成本管理策划阶段成本管理主主要工作：要工作：主主要工作：要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展确定项目定位，制定产品目标与发展计计划划控制要控制要求控制要控制要求的产品的产品 及组求：求：：：准及组合准确定位目标市场，确定位目标市场，选择合选择性价比性价比最好最好控制控制重控制控制重准准，重点：点：重点：点：产品，户型户型，产品档次（符档次（符合地，层高层高及及总高总高，合地块价块价值），停车停车方方式值），式，，特殊，配套配套标特殊要要求标求工作工作文件工作工作文件文件：文件：《《项目发展成本项目发展成本测算《《项目发展项目发展计：：《《项目建项目建议书》或《议书》或《策划测算》计划划书》书》策划定位定位报报告》告》》

　1. 设设计单计单位的位的选择选择与设与设计计费费的控制的控制2. 设设计计管理工作管理工作重重点点3. 方方案案设设计计阶段阶段4. 初步初步设设计计阶段阶段5. 施施工工图图设设计计阶段阶段6. 设设计优计优化化实施实施要点要点第三部分第三部分【第二讲 设计阶段的成本管理】【第二讲 设计阶段的成本管理】全过程成本管理操作要点全过程成本管理操作要点

　1. 设计单位的选择与设计费的控制设计单位的选择与设计费的控制••••••档次档次与产品位定与产品位定匹配同同类类经经验丰富验丰富主主创人创人员与员与团队档期档期的的保证保证设设计计周周期期与与深各阶段各阶段的的配配合要匹配团队深度合要求度求，与，与甲甲方方及及其他其他单单位位•••••成本目标管理内容成本目标管理内容之不同不同档次档次不同不同标签订战略协议签订战略协议，限额限额设设计计的专项的专项奖罚零星零星费用费用的的处之一，一，进进行行必必要的分要的分摊摊标准，实现规实现规模奖罚，处理理准模优势优势，保证保证设设计优计优化化

　2. 设计管理工作重点设计管理工作重点••••••••产品设产品设计保持保持定位与经营定位与经营意设设计单计单位的管理位的管理设设计计质质量量控制设设计进计进度的控制度的控制合合约履约履行行与管理与与采购采购要要求及现现场场问题问题的计意图图的的实现实现控制与管理求及市场的市场的结的解解决决结合合

　3. 3. 设计阶段成本管理－－方案设计设计阶段成本管理－－方案设计主主要工作：要工作：主主要工作：要工作：设标标（结（结合建造标合建造标准）规规划划））；；设计单计单位位选择选择，方准），制定，制定出图计，方案案优出图计划优化，制定成本目化，制定成本目划（结（结合合合合约约控制要控制要求控制要控制要求相应相应成本目标成本目标求求：：符符合项目定位，经合项目定位，经济济合理合理性性最最大，制定大，制定控制控制重控制控制重经经济础础形重点：点：重点：点：设济指指标；标；优形式式，，特殊设计优化内容：标化内容：标高特殊设设备备和计质质量量及深及深度；设度；设计高确定，确定，结和功能功能要要求求计周周期结构期；产品；产品技术构形形式式，技术，基基工作工作文件工作工作文件《《成本目标成本目标》 《出图计文件：文件：：：《《设》 《出图计划设计计任务任务书》书》及划》及《限额《限额设》设计指计指引引》》

　4. 设计阶段成本管理－－扩初设计主主要工作：要工作：主主要工作：要工作：材料材料设设备选型备选型 ，，编编制部品控制制部品控制计计划划控制要控制要求控制要控制要求有有率较率较高求求：高：选型选型合理，合理，档次符档次符合，合，技术技术成成熟熟，市场，市场占占控制控制重控制控制重建建绿重点：点：重点：点：电梯绿化，化，智电梯，智能能化，，空化，消防空调消防，调，，门...

篇五：房地产有效成本和无效成本

　有效建安成本设计过程增加施工过程增加细分建筑安装费Where Goes Your Money?A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin统计数据表明， 建筑安装费用 中的83%是有效费用 ， 另 外的17%是被浪费的无效费用 。

　在浪费的这些费用中， 仅有大约十分之一有可能在施工过程中加以避免， 而另 外的90%发生在设计环节， 再优秀的施工队伍也无力挽回。

　A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin 建筑工程成本控制量化研究中心

　A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin 建筑工程成本控制量化研究中心

　成本控制八讲一． 总图规划中的成本控制二． 选择优秀设计团体， 深入理解规范内涵三． 成本控制不可极端， 哪些成本省不得？四． 再谈地下车库五． 时间差法则：

　设计成本控制的最佳时机五． 时间差法则：

　设计成本控制的最佳时机六． 项目创新切忌过度七． 结构设计成本控制八． 建筑设计施工图优化的实施A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　魏文王问扁鹊曰魏文王问扁鹊曰：

　「 子昆弟三人其孰最善为医？ 」 扁鹊曰：

　「 长兄最善， 中兄次之， 扁鹊最为下。

　」 魏文侯曰：

　「 可得闻邪？ 」 扁鹊曰：

　「 长兄於病视神， 未有形而除之， 故名不出於家。

　中兄治病， 其在毫毛， 故名不出於闾。

　若扁鹊者， 鑱（ chán）

　血脉， 投毒药， 副肌肤， 闲而名出闻於诸侯。

　」子昆弟三人【成本控制 地产开发 规划设计 图纸优化 用钢量 CO2排放】

　一、 总图规划中的成本控制1 . 规划设计阶段成本控制的宏观因素•成本、 进度、 品质关系•目标成本与产品品质标准确定2. 规划阶段的成本优化与效果控制3. 相关案例分析※案例1 ：

　建筑形式选择的成本元素※案例2：

　足尺模型规避修改的成本风险A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　地产项目的所谓品质就是在用户可能就是在用户可能The Forming Of Ascendant.什么构成一个楼盘的品质？A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin接触到的位置增加足够细节夫千尺以为势-其意在度， 百尺以为形-其意在观， 咫尺以为质-其意在品

　STREET VIEWA penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin千尺为势

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　A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin百尺为形

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　A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin咫尺为质

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　最大的无效成本往往出现在总体规划过程下图为某项目 施工图， 每层面积约3100平方米的地下停车区， 采用 双层机械停车方式的情况下， 只布置了 70个停车位， 平均每个车位占用 面积达到44平方米， 而这一数据通常仅为18~25平方米！

　每层少了 50个停车位。

　专家通过进一步研究分析发现， 在目 前的平面图中， 70个停车位已经接近最大容量【成本控制 地产开发 规划设计 图纸优化 用钢量 CO2排放】附图2 原施工图（左侧总平面， 右侧平面图）

　问题在于设计师在规划总平面的时候， 忽略了 地下室平面形状与停车效率之间的联系。解决方法：

　总平面图中所有塔楼 整体旋转5°【成本控制 地产开发 规划设计 图纸优化 用钢量 CO2排放】附图3 优化图纸（左侧总平面， 右侧平面图）

　※建筑形式选择的成本要素以简约为特征的现代风格：

　低成本、 中价位、 高速度大屋顶为代表的中式风格：

　高成本、 高价位、 低速度文化符号点缀的后现代派：

　中成本、 高价位、 中速度精雕细研的欧美特色建筑：

　高成本、 高价位、 低速度※1 :1 物理模型研究规避修改的成本风险模足尺规划模型展示组团关系足尺户型模型体验空间细节※ 规划设计案例A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　二、 选择优秀设计团体， 深入理解规范内涵※ 庸医误人与良言疗心的警示a) 地下车库出口的防火卷帘b) 外窗设计多大的玻璃扇(1. 5)c) 你的基础需要打桩吗？d) 窗上口可以不做过梁吗？d) 窗上口可以不做过梁吗？e) 高层塔式住宅两个消防电梯为何更节约？f) 十二层以上板楼需要设置多少部电梯？g) 地下的基岩如何爆破最节约？※ 细分建筑师A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　规范解读：

　高层板楼一部电梯设计要点A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

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　高层民用建筑设计防火规范要点：A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　联系廊示例A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

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　全国细则北京市细则A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　全国细则全国细则北京市细则北京市细则A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　北京市细则全国细则A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　全国细则北京市细则A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　强制性条文 〉 规范 〉 细则A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin 34个单元松石名第

　细分建筑师——你愿意做建筑师吗？1.建筑设计取费的大致标准：•国际事务所 3%工程总造价•国内设计院 3% 建安费 88折、 85折、 80折、 75折、 6折、 5折、 、 、•室内设计 50~2000元/m2“装饰就是罪恶少就是多” 的误解“装饰就是罪恶， 少就是多” 的误解22.A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin限额设计操作案例——北京××花园

　A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　三、 成本控制不可极端， 哪些成本省不得？※谁是最好的木匠？1.2.33.4.5.6.三合土基坑回填与“水夯法” ；石材与其做法类型、 GRC的应用与品质感觉；省了根雨水管之后省了一根雨水管之后；瓷砖与涂料的品质差异；铝板墙板材的厚度多少为宜？容积率-效益曲线A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　11层板楼容积率-品质曲线1 001. 001. 502. 002. 503. 00综合品质容积率效益曲线0. 000. 50123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin 北方地区/主力户型：

　120平米

　11层板楼进深-容积率曲线3456建筑进深(十米)容积率00. 511. 522. 512A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin 北方地区/主力户型：

　120平米

　11层板楼进深-品质曲线10152025户型品质建筑进深0512345678910A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin 北方地区/主力户型：

　120平米

　四、 再谈地下车库设计1. 车库布置在哪里更经济？总图1—多层总图2—高层总图3—混合体（“著名发型师马凯妻子的发型” ）（著名发型师马凯妻子的发型A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin）2. 机械式立体停车库节约了什么？3. 最经济的车库怎么做？

　--中国人居委员会金牌试点宁波紫郡项目A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　规范解读A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　规范解读A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin 规范对自然通风的肯定及机械通风方式使用范围界定

　8. 2 自然排烟8. 2. 2. 4 需要排烟的房间可开启外窗面积不应小于该房间面积的2%。该房间面积的2%。规范解读8. 2. 4 排烟窗宜设置在上方， 并应有方便开启的装置。A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　规范解读A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　规范解读规范对敞开式汽车库的界定A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　车库外墙面积的25%-车库出口面积之和约等于屋顶面积的3%规范解读规范认为：

　外墙通风口宜设置在外墙上部较高处或屋顶处。A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　五、 时间差法则：

　设计成本控制的最佳时机※ 1. 开始施工图设计之前必做的工作---标准输入※ 2. 项目设计的一般周期a) 大型单栋建筑b) 城市综合体c) 居住小区c) 居住小区A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin※ 施工图审查公司的选择与沟通方法※ 施工图审查之前：

　经济性核查---引入监督机制※ 施工图审查之后：

　设计成本控制之施工图优化

　※激励还是奖励？ 这是个问题！激励还是奖励Inspirit or Reward?That’s a Question!A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin 这是个问题

　六、 项目切忌过度创新※ 1． “万科项目克隆法” 在成本节约上的深远意义四季花城、 情景洋房、 V-House、a) 地产项目创新切忌过度b) 聪明的中国设计师失利的一个原因※ 2※ 2． 与建筑师合作技巧， 优秀建筑师的需求层次与建筑师合作技巧优秀建筑师的需求层次A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklina) 费用一定要高一点点b) 精神需求高于物质：

　奖项、 知名度、 作品、 另类作品……c) 赞美你的建筑师 vs.

　鞭打建筑师※ 3.

　请建筑师设计你的建筑（狼、 羊、 草）

　设计沟通二段法则※ 正式合作之前：

　反复考证， 精挑细选a) 单位资质b) 单位管理机制c) 单位业绩+团队考察d) 主持人阅历与经验d) 主持人阅历与经验e) 专业负责人阅历与经验f) 设计组成员沟通能力与沟通效果g) 对目标项目的把握能力A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　设计沟通二段法则※ 正式合作之中：

　互帮互助， 精诚合作a) 保密条款下的信息对称b) 双赢预期与人员激励c) 设计标准正式导入c) 设计标准正式导入d) 限额设计实施方法e) 施工图前工程标准互认f) 施工图审查直通车g) 开工前图纸优化---“后悔药”h) 工程竣工后经验教训总结---”前事不忘， 后事之师”A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　How about the contrary?把顺序反过来试试！A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin ※之前酒肉称兄弟， 日后互怨成冤家！※牢固的人防------人人设防的乙方群体

　七、 结构设计成本控制A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　方案设计阶段的结构专业一． 关键和首要问题选择建筑方案， 必须注意远瞻与现实相结合初步设计阶段；二． 结构专业应密切配合建筑专业， 根据使用功能、 房屋高度、 地区特点选择结构类型；三． 根据初步了解工程地质情况， 提出采用天然地基、 复合地基、三． 根据初步了解工程地质情况， 提出采用天然地基、 复合地基、桩基的可能性；四． 对结构选型、 材料选用、 地基基础方案详细说明；五． 工程举例。A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　初步设计阶段的结构专业一． 初步设计阶段是各专业进入实质性的设计阶段， 应根据已批准的方案设计文件进行设计。

　业主或开发商必须落实在方案阶段尚未落实的各项有关手续。二． 结构专业在此阶段得到地基初勘报告， 以便确定地基方案。三． 地基和基础方案是否技术先进、 经济合理， 对工程造价关系极大。四． 地下室及上部楼层的楼盖造型， 关系到层高、 有效空间及长期能耗。五． 结构构件设计要既符合有关标准、 规范， 又应优化和比较， 做到经济合理。六初步设计文件应满足建设部《建筑工程设计文件编制深度规定》 （六． 初步设计文件应满足建设部《建筑工程设计文件编制深度规定》 （2003年4月 ）

　。七． 初步设计文件是控制工程规范、 标准， 投资以及统一交通、 绿化、 人防、市政等各方面的审批文件， 非常重要。

　因此， 各专业有关技术问题在此阶段落实。八． 设计概算的重要性。九． 复杂工程的施工图文件审查单位应在此阶段确定。一○． 工程进度与设计配合 。A penny saved is a penny earned.------Dr. Benjamin Franklin

　施工图阶段的结构专业一． 施工图是设计意图成为建筑产品实施的依据；二． 施工图表达必须明确， 构造做法一定要便于施工， 有利于保证工程质量；三． 设计内容必须切合实际...

篇六：房地产有效成本和无效成本

　成本治理的原则 市场需求为导向，保证品质为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。

　强调成本投入与客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调成本前置的手段。在科学、准确的分析基础上，充分挖掘成本治理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值，带来经济收益，控制、减少无效成本的发生。

　乙方挖潜到客户挖潜：房地产行业习惯通过招投标低价中标进行成本控制，从乙方压榨利润，在新的环境下，必须转变为通过准确的把握客户需求从而做出性价比高的产品 从后端控制到前端控制：房地产行业习惯在招标阶段和施工过程进行成本控制，在新的环境下，必须后端控制转变为关注产品定位和设计治理，从前端进行控制 从成本核算到成本控制：在传统的治理模式下，成本部门更多是做的预算工作，承担的是成本核算的职责，在新的环境下必须从核算转变为控制 二、

　成本治理体系的建设 依照以上原则成本治理体系按制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估四个步骤建设。

　建立目标成本体系，动态成本体系，后评估体系。通过业务流程的梳理编写《成本治理制度》将成本责任和考核体系融汇其中，实现全员全过程的成本治理。同时建立成本数据库进行知识治理，通过不断积存，实现各项目、各分公司的信息沟通和共享。

　1 、 制 定目标 —— 目标成本：

　制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

　成本目标不是孤立的，只有和进度目标、质量目标、工作范畴、工作量等统一才有其价值。因此目标成本必须和目标进度，目标质量结合制定。

　2 、 明确岗位职责 —— 责任成本体系 ：

　“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本治理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评判其职责履行情形。“责任成本”回答的是在“成本治理相关业务”中谁来做、做什么的问题。

　“责任成本体系”包含四大要素，即责任范畴、责任部门/相关部门、评判指标、评判部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的显现，真正做到“权责明晰，有据可依”。

　部门 目标成本责任事项 目标成本责任指标 指标说明及运算公式 备注（说明）

　 3 3 、 跟踪执行—— 动态成本法 动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发觉问题并解决问题，实现对成本的控制。

　一个中心：“以合同为中心”。动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频显现。

　三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度：“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应对、实付的情形。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

　按治理会计的理论，建立成本科目，每月进行数据录入。动态反应成本变化情形。

　4 、业绩评估—— 优奖劣罚，拿数据说话 将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评判整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评判指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

　5 、 成本 数据库 的建立 和知识治理 在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被储存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识治理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本治理再上一个新的台阶。

　三、

　成本治理的定位 做为成本治理部门应将自己定位为：

　1、全员成本意识的推动者；2、公司经营计划的保证者；3、贯穿项目始终、规范所有部门工作的隐形治理者；4、项目成本总体控制的组织和最终成效的责任者。

　四、

　成本治理部 岗位设置 预决算部：

　预决算部经理 建筑装饰造价师 设备安装造价师 项目预算治理员

　采购合约部：

　采购合约部经理 招标治理专员 合同治理专员 采购专员

　预决算部经理职位说明书 基本情形 职位名称 预决算部经理 所属部门 预决算部 职位编号

　职位编制

　职位使命 在工程副总的领导下，全面负责项目的预决算和成本控制工作，实现对工程项目成本费用的有效控制。

　工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 负责程度 考核要点 参与战略规划经营治理决策 1. 参与集团战略规划，提出建议并参与决策； 2. 参加公司决策委员会，对相关重大经营治理活动提出建议并参与决策；

　部分 建议的科 学合理性 部门治理 1. 根据公司年度经营计划，编制本部门整体工作计划，并负责监督落实； 2. 控制部门内部治理费用支出； 3. 建立健全预决算治理体系，组织编制和完善部门内部治理流程与制度，并负责监督贯彻执行； 4. 负责部门工作安排，指导下属完成各项工作； 5. 协助组织下属人员的招聘、培训和职业发展等工作，提升下属人员素养和能力； 6. 负责直接下属的绩效考核，帮助下属提高工作绩效； 全责 计划适宜性 可量化 可达到

　制度完善 流程简洁顺畅 机构简洁高效 预算控制到位 部门沟通顺畅 前期成本 控制 1. 指导并完成项目的前期测算工作和拟开发项目的成本费用分析； 2. 提供投资决策所需要的经济指标； 3. 确定成本费用的控制目标； 4. 并根据施工进度猜测阶段性资金需求计划，为财务治理部门资金安排提供依据； 5. 参与设计方案的审查工作，对建筑设计院提供方案的经济合理性进行监督控制； 部分 配合状况 控制成果 预决算治理 1. 负责非招标情形下工程造价机构的挑选，或协助集团采购合约部组织工程造价咨询机构招标工作，举荐候选机构，审核资质，并负责技术评标； 2. 负责治理并监督造价咨询机构及时完成概预算的编制工作； 3. 组织审核工程的设计及施工概、预算； 4. 指导预算专员对价格、工程量、工程洽商、图纸变更部分、定额子目、取费程序进行审核并完成工程结算； 全责 准确性 预决算治理质量

　工程及付款审核 1. 指导预算专员审核设计变更及现场签证； 2. 深入施工现场，核实工程量；

　3. 定期编制成本差异分析报告； 4. 并对相关资料、表单进行归档治理； 5. 根据项目进度，相关文件对付款申请、经济增减价款进行审查，并指导预算专员对项目各种工程结算款项的拨付请款进行备案跟踪； 全责 原则性 合理性 准确性 参与招投标治理 1. 参与建立动态的工程材料价格体系信息库； 2. 指导并完成相关采购，做好询价、限价工作，确定工程各单项成本的控制目标； 3. 参与公司各项工程招投标，编制相关标底或审核标底； 部分 配合程度 其它 1. 完成上级安排的其他工作。

　全责

　主要工作关系 外部工作关系单位 行政治理关系 内部工作关系部门及职位 施工承包单位 咨询公司 监理公司 设计院

　 项目部/公司 财务治理部 研发设计部 工程治理部 采购合约部

　 工程副总 本职位 建筑装饰造价师 设备安装造价师

　建筑装饰造价师职位说明书 基本情形 职位名称 建筑装饰造价师 所属部门 预决算部 职位编号

　职位编制

　职位使命 在预决算部的领导下，按照国家相关定额以及文件，进行土建、装饰设计及工程的成本控制工作，有效节省项目的综合成本。

　工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 负责程度 考核要点 参与部门

　治理

　1. 参与部门治理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决策； 3. 参与预决算相关治理制度的制定和修订工作； 部分 建议的科学合理性 建筑装饰成本控制 1. 参与项目的前期测算和拟开发项目的成本费用分析，确定成本费用的控制目标并根据施工进度猜测阶段性资金需求计划，为财务治理部门的资金预算提供依据； 2. 参与设计方案的审查工作，对建筑设计院提供方案的经济合理性进行审核监督； 3. 参与工程造价咨询公司和谐与治理工作，并提供相关文件； 4. 依照图纸和有关资料、文件编制土建和装饰工程的设计及施工概、预算； 5. 参与公司各项工程招投标，编制、审核相关标底； 6. 为土建装饰工程相关采购做好询价、限价工作，确定工程各单项成本的控制目标； 7. 对批价料实施动态核算，按月进行结算，并对相关资料和凭证进行归档备案； 8. 定期巡视施工现场，把握施工进度，核实工程量； 9. 审核由专业工程师和监理工程师签字确认的设计变更及现场签证，并对相关凭证进行归档治理； 10. 参与相关部分的结算审核； 11. 定期编制成本差异分析报告，发觉成本差异及产生原因，对非常偏差进行有效控制； 12. 根据项目进度，相关文件对付款申请进行审查，并对项目相关工程结算款项的拨付进行备案； 全责

　成本控制结果 预算与实际偏差情形 各项工作的配合情形

　完善基 础数据

　1. 参与建立动态的工程材料价格体系； 2. 收集、整理造价文件、政策、标准； 3. 其他相关基础资料的收集和整理； 部分 资料的完整性 资料的权威性 其它 1. 完成上级安排的其他工作。

　 主要工作关系 外部工作关系单位 行政治理关系 内部工作关系部门及职位 施工承包单位 咨询公司 监理公司 设计院

　 工程治理部 投资开发部 营销策划部 研发设计部 采购部 项目部/公司 财务治理部

　预决算部经理 本职位 无

　设备安装造价师职位说明书 基本情形

　职位名称 设备安装造价师 所属部门 预决算部 职位编号

　职位编制

　职位使命 在预决算部的领导下，按照国家相关定额以及文件，进行电气、水暖及设备安装等的设计及工程的成本控制工作，有效节省项目的综合成本。

　工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 负责程度 考核要点 参与部门

　治理

　1. 参与部门治理，提出改善工作的建议； 2. 参加部门的相关工作会议，参与部门相关重要事项的决策； 3. 参与预决算相关治理制度的制定和修订工作； 部分 建议的科学合理性 建筑装饰成本控制 1. 参与项目的前期测算和拟开发项目的成本费用分析，确定成本费用的控制目标并根据施工进度猜测阶段性资金需求计划，为财务治理部门的资金预算提供依据； 2. 参与设计方案的审查工作，对建筑设计院提供方案的经济合理性进行审核监督； 3. 参与工程造价咨询公司和谐与治理工作，并提供相关文件； 4. 依照图纸和有关资料、文件编制电气、水暖、设备安装等工程的设计及施工概、预算； 5. 参与公司各项工程招投标，编制、审核相关标底； 6. 为电气、水暖、设备安装等工程相关采购做好询价、限价工作，确定工程各单项成本的控制目标； 7. 对批价料实施动态核算，按月进行结算，并对相关资料和凭证进行归档备案； 8. 定期巡视施工现场，把握施工进度，核实工程量； 9. 审核由专业工程师和监理工程师签字确认的设计变更及现场签证，并对相关凭证进行归档治理； 10. 参与相关部分的结算审核； 11. 定期编制成本差异分析报告，发觉成本差异及产生原因，对非常偏差进行有效控制； 12. 根据项目进度，相关文件对付款申请进行审查，并对项目相关工程结算款项的拨付进行备案； 全责

　成本控制结果 预算与实际偏差情形 各项工作的配合情形

　完善基 础数据

　参与建立动态的工程材料价格体系； 收集、整理造价文件、政策、标准； 其他相关基础资料的收集和整理； 部分 资料的完整性、资料的权威性 其它 完成上级安排的其他工作。

　 主要工作关系 外部工作关系单位 行政治理关系 内部工作关系部门及职位 施工承包单位 咨询公司 监理公司 设计院

　 工程治理部 投资开发部 营销策划部 研发设计部 采购部 项目部/公司 财务治理部

　 预决算部经理 本职位 无

　项目预算治理员职位说明书 基本情形 职位名称 预算治理员 所属部门 项目部工程副总 职位编号

　职位编制

　职位使命 在项目部工程副总的领导下，在总部预决算部的指导下，负责项目成本治理工作，确保项目成本控制在计划以及合理的范畴之内。

　工作职责及内容 职责概述 工作职责和工作内容 负责程度 考核要点 参与相关 部门治理 1. 参与相关相关部门治理，提出改善工作的建议； 2. 参加相关部门的相关工作会议，参与相关部门相关重要事项的决策； 部分

　建议的科学合理性 项目成 本治理 1. 协助预决算部进行项目概预算编制； 2. 代表公司催收和治理项目总包方和分包方的施工预算； 3. 协助预决算部进行项目的决算编制； 4. 协助项目部工程副总进行项目施工现场的计量工作，为项目决算提供数据支持； 5. 协助预决算部...

篇七：房地产有效成本和无效成本

　健康

　合理

　 在科学、准确的分析基础上充分发掘成本管理空间在有效的成本前置中使成本支出能提升客户价值、带来经济收益控制、减少无效成本的发生。

　 有序

　 通过精细化的成本管理用准确的数据提供决策依据使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。

　 成本管理应符合制度要求透明、规范杜绝黑箱操作摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控促进公司相应环节运作的规范性。

　数据分析与储存 新项目发展 规划设计 合约规划与招标 事前定价 施工管理 合同结算 动态反馈 及时结算 亦步亦趋 准确测算 工作的重心 根据估算条件不断审核判断当前估算是否超过目标成本

　基于房地产价值链各阶段的管控 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 产品实现过程 项目 策划 建筑 设计 采购 管理 工程 管理 销售 管理 售后 服务 物业 管理 土地获取 投资 策划 •越靠近价值链前端经营操作风险越大但对整个房地产开发项目的利润贡献越高管控的重点关注风险控制和成本的控制论证、策划、设计流程 •越靠近价值链后端经营操作风险越小但对组织的品牌和客户价值产生重要影响管控重点关注服务与顾客关系维护服务、顾客满意相关流程 •价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区2 间决定了利润的最终实现大小管控重点关注质量和动态成本的控制工程管理、成本管理流程 1 3 关注指标A

　 C

　 R 关注指标 Q

　C

　T 关注指标Q T

　说明及图例 一、房地产开发业务划分为七个阶段项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。

　二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。

　代表关键里程碑 代表某个阶段的主导的专业任务即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。

　配合专业的任务。

　 房地产项目运营模型 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 工程管理阶段 项目立项 主体结构开工 开盘销售 入伙 竣工 销售管理阶段 客户关系管理阶段 拓展 营销 设计 工程 组织项目论证 初步产品定位 规划要点/规划草案 组织项目策划/产品、市场及客户定位研究 概念规划设计 营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备 方案设计 扩初设计 施工图设计 设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工 主体结构施工至具备预售条件 工 程 施 工至 竣 工 验收 销售及入伙配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合 销售事务管理 成本 估算 测算 预算、标底、合同价 进度款、工程变更、招标采购

　结算 入伙事务管理 客服 报建 建设用地规划许可证、 签订土地使用合同

　设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建

　办理房地产预售许可证 产权初始登记 合同备案、按揭办理 工程施工配合 设计配合 销售配合 采购管理

　房地产核心业务的关键控制要点 设计管理阶段 项目策划阶段 项目论证阶段 市场调研

　产品定位

　可行性研究

　项目论证

　成本估算

　 立项管理

　节点开发计划

　报批报建

　营销策划

　概念设计

　 方案设计

　扩初设计

　施工图设计

　目标成本

　 材料管理

　供应商管理

　采购招投标管理

　 进度管理

　质量管理

　安全管理

　变更管理

　签证管理

　动态成本 价格管理

　营销管理

　销售跟进

　交易管理

　售后事务管理

　 入伙管理 投诉管理

　会员管理

　物业管理

　 收 支 土地费用

　销售回款

　 租金 投资估算 资金筹划 拆迁费用 设计费用 投资分析 施工费、监理费、尾款 营销费用、税费、期间费 材料设备费用 进度 质量 客户 集团关键 节点控制 项目 二级计划 责任部门 与责任人 执行反馈 项目 变更控制 阶段性 成果管理 实时监控 决策支持 质量标准库 质量案例库 质量检查计划 现场质量巡查 质量整改 竣工验收 内部模拟验房 入伙验房 目标客户 潜力客户 交易客户 再购与推荐客户 忠诚客户 资金 维护阶段 销售管理阶段 施工管理阶段 招标采购阶段

　   

　缺乏成本管理 制度与体系 成本管理面临的挑战 无法实时掌控 项目动态成本 无法积累历史 成本数据 目标与执行 两张皮…… 无法对目标成本 精确测算 1 4 3 2 5

　• •

　目标成本目标成本

　• •

　逐级分解逐级分解

　成本战略 业绩 评估

　动态 成本 责任 成本 目标 成本 • •

　谁来做谁来做

　• •

　做什么做什么

　• •

　怎么做怎么做

　• •

　如何评价如何评价 • •

　奖优罚劣奖优罚劣

　• •

　总结经验总结经验

　• •

　吸取教训吸取教训

　• •

　实际做得如何实际做得如何

　•

　用数据说话 •

　及时发现并解决问题

　目标成本构成目标成本构成

　开发前期准备费开发前期准备费

　土地获得价款土地获得价款

　主体建筑工程费主体建筑工程费

　主体安装工程费主体安装工程费

　园林管网工程费园林管网工程费

　园林环境建设费园林环境建设费

　包括获得价款的一切费用即楼面地价

　比如勘察费、规划设计费、施工图费、三通一平费、临时设施费等 主要是土建的费用偏重于施工

　主体造价 主要是材料采购方面的费用

　主要是排水、燃气、高低压、室外智能化等的费用

　主要是园林绿化、景观、广场、道路等的费用

　园区造价 为保证工程顺利开展必须进行的费用比如行政管理费、工程管理费、物业维修基金、不可预见费等。

　楼面地价 开发间接费开发间接费

　为保证工程顺利开展必须进行的费用比如行政管理费、工程管理费、物业维修基金、不可预见费等。

　费用及资金成本

　项 目 周 期成本目 标 成 本动 态 成 本结 算 成 本合 同 成 本实 际 成 本实 付 成 本

　责任范围责任范围

　责任主体责任主体

　配合部门配合部门

　反馈指标反馈指标

　评价部门评价部门

　报批报建费报批报建费

　项目发展部项目发展部

　————

　报建费用节减率报建费用节减率

　财务部财务部

　建安成本建安成本

　————

　————

　————

　————

　责责任任目目标标

　1 1、建造内容、建筑、建造内容、建筑形式合理化形式合理化

　设计部设计部

　销售部销售部

　规划设计周期规划设计周期

　成本部成本部

　2 2、结构指标合理化、结构指标合理化及施工图质量及施工图质量

　设计部、工程部设计部、工程部

　————

　每平米设计费每平米设计费

　设计变更比率设计变更比率

　成本部成本部

　3 3、获取合理性低价、获取合理性低价

　工程部、成本部工程部、成本部

　项目部项目部

　招标比率招标比率

　成本部成本部

　最低价定标比率最低价定标比率

　4 4、现场成本管理、、现场成本管理、施工质量与进度施工质量与进度

　项目部项目部

　工程部工程部

　变更比率变更比率

　工程部工程部

　签证比率签证比率

　销售费用销售费用

　销售部销售部

　————

　每平米销售费用每平米销售费用

　财务部财务部

　管理费用管理费用

　各职能部门各职能部门

　————

　每平米管理费用每平米管理费用

　财务部财务部

　项目发展 施工 规划设计 招标 竣工结算 签约 销售及物业管理 总目标 作业过程管理 – 将责任成本渗透到每个环节

　成本测算要点成本测算要点

　 根据产品类型分建安类和非建安类分别测算  建安类分产品类型分别测算  非建安类按项目测算根据不同分摊模式分摊到各产品  测算过程中颗粒度允许逐步细化  项目发展、规划方案设计、初步方案设计都需要做测算过程会逐步细化  成本数据库

　原始指标/计算系数

　例如项目测算时成本科目“门窗面积”的工作量不能直接得到但我们可以通过“建筑面积”乘以“窗地比”得到门窗面积。我们就将“建筑面积”称为“门窗面积”的原始指标“窗地比”称为“计算系数”。

　测算案例

　目标成本 责任成本 动态成本 成本管理软件 历史沉淀 数据累积 经验积累 成本数据库 数据来源 准确保障 综合成本 投资测算 

　不因人员流动而流失宝贵的财富 

　 满足不同层次管理者对成本信息的需求 

　 为未来业务的开展发挥重要指导作用不因人员流动而流失宝贵的财富

　满足不同层次管理者对成本信息的需求

　为未来业务的开展发挥重要指导作用

　A A类类――――由于客户要求、销售要求提出的变更由于客户要求、销售要求提出的变更

　  指在售楼时为了满足客户提出的特殊要求而进行的设计变更或合同外增项由此发生的费用可以在售楼条件和售价中解决或由于情况需要而必须付出的由此发生的费用可以在售楼条件和售价中解决或由于情况需要而必须付出的成本此项不列入正常的工程成本考核的范围。成本此项不列入正常的工程成本考核的范围。

　B B类甲方要求之变更类甲方要求之变更

　  指甲方根据自身的需要及从工程实际情况出发对原设计提出的优化变更或甲方根据现场情况指定做法而引发的变更。或甲方根据现场情况指定做法而引发的变更。

　C C类各专业间配合引发的变更类各专业间配合引发的变更

　  指由于总包招标时为扩初图招标后出施工图配合专业与原招标图之间的差异或深化及补充异或深化及补充

　  因各专业分包各专业深化设计后总包或其它专业分包的补充设计或修改设计、对原设计不满足各专业实际施工的要求发生的补充设计或修改设计。对原设计不满足各专业实际施工的要求发生的补充设计或修改设计。

　  配合其他专业设计变更而进行的设计变更。D D类配合现场情况进行设计变更类配合现场情况进行设计变更

　  指由于现场实际情况发生变化而引发的变更包括为了施工方便为了施工安全或加强结构的安全为保证施工进度根据现场情况承包方提出的合理安全或加强结构的安全为保证施工进度根据现场情况承包方提出的合理化建议现场发生不可预见或不可避免的情况发生的变更。化建议现场发生不可预见或不可避免的情况发生的变更。

　E E类设计修改及深化类设计修改及深化

　  设计院发出的变更包括原设计漏项、原设计失误、设计院各专业不交圈、对原设计的深化、设计修改、设计补充等发生的变更对原设计的深化、设计修改、设计补充等发生的变更

　指在售楼时为了满足客户提出的特殊要求而进行的设计变更或合同外增项指甲方根据自身的需要及从工程实际情况出发对原设计提出的优化变更指由于总包招标时为扩初图招标后出施工图配合专业与原招标图之间的差因各专业分包各专业深化设计后总包或其它专业分包的补充设计或修改设计、配合其他专业设计变更而进行的设计变更。

　指由于现场实际情况发生变化而引发的变更包括为了施工方便为了施工设计院发出的变更包括原设计漏项、原设计失误、设计院各专业不交圈、

　 1.1.设计变更分类设计变更分类第一类为产品设计变更第二类为其他设计变更第一类为产品设计变更第二类为其他设计变更

　第一类设计变更是指变更将影响经审批的规划、建筑方案、扩初、景观环第一类设计变更是指变更将影响经审批的规划、建筑方案、扩初、景观环境引起的变更。如原规划方案经审批后用地界限或用地性质等涉及到规境引起的变更。如原规划方案经审批后用地界限或用地性质等涉及到规划设计条件改变的规划调整建筑布局及道路系统等发生改变的规划调整划设计条件改变的规划调整建筑布局及道路系统等发生改变的规划调整竖向设计变更建筑单体方案涉及到外立面材料竖向设计变更建筑单体方案涉及到外立面材料/ /色彩更功能要求改变引起的平面布局调整。影响整体效果的景观平面布局变更功能要求改变引起的平面布局调整。影响整体效果的景观平面布局变化或其他可能导致销售法律纠纷的设计变更

　限于售楼协议文件引起的设计变更如前述限于售楼协议文件引起的设计变更如前述A A类设计问题引起的设计变更如前述计变更如前述B B、、E E类配合施工需要引起的设计变更如前述类配合施工需要引起的设计变更如前述D D类色彩/ /构件效果的变构件效果的变化或其他可能导致销售法律纠纷的设计变更2.2.第二类设计变更是指除第一类设计变更以外的一切设计变更。包括但不第二类设计变更是指除第一类设计变更以外的一切设计变更。包括但不类设计问题引起的设类配合设计优化需要引起的设计变更如前述配合设计优化需要引起的设计变更如前述C C类等类等

　 1.1.现场签证分类现场签证分类

　特急类现场签证特急类现场签证不能做到事前控制同时又必须立即执行而且延缓不能做到事前控制同时又必须立即执行而且延缓。

　正常类现场签证正常类现场签证可做到事前控制能遵循场签证。场签证。

　实施会造成更大损失的现场签证实施会造成更...

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