绩效管理意义与方法技巧,菁选2篇（精选文档）

绩效管理的意义与方法技巧1　　无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地下面是小编为大家整理的绩效管理意义与方法技巧,菁选2篇（精选文档）,供大家参考。

绩效管理的意义与方法技巧1

　　无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。

　　1.组织为什么需要绩效管理

　　从整个组织的角度来看，组织的目标被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。

　　既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：

　　(1)组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。

　　(2)组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

　　(3)组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用;另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。

　　绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。

　　2.管理者为什么需要绩效管理

　　管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

　　(1)管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。

　　(2)管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。

　　(3)管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策;管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。

　　(4)管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。

　　这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。

　　3.员工为什么需要绩效管理

　　员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。

　　根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

　　员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。

绩效管理的意义与方法技巧2

　　根据人们对绩效含义的理解，相应的诞生了各种绩效管理的方法，具体方式发展到今天已经有几十种之多。从考核指标和考核标准派生源来分,一般可以分类为：

　　(1) 基于工作过程和工作结果的;(2)基于职位要求的(包括工作职责所要求的能力、性格等);(3) 基于战略的考核方法,也就是说其考核标准紧紧围绕战略。

　　但是这三种类别的管理方法之间不是对立的，往往可以交互使用，或者复合使用。而且随着时间的推移和管理科学的发展，许多工具在使用中暴露出不足，不得不与其他工具融合使用，衍生为新的工具，这三种类别之间的界限就越来越模糊。

　　最早的也是最常见的考评工具是对员工的行为或结果进行独立的评价，比如图尺度评估法，它通常列举一些绩效的构成要素，比如质量、数量、出勤率等，对这些指标的考核以范围较宽的工作绩效等级为标准，从60-100划分为四个分数段，或者选用杰出、优秀等描述性标准。能够使该工具发挥最大作用的关键在于构成要素的改良。评价标准的设置也显然有待细化，以避免过多的主观判断。

　　商店的收银员由于无法承担数量指标，人们设计了行为锚定等级评估法。将其在工作中应当具备的能力与行为进行分析，比如商品知识与判断能力、观察能力、包装能力等，根据这些要素进行考评，这种考评因为成本太高不能采取实时考评的方法，往往一年进行一次表演性的技能考核。其表单也类似于图尺度表。

　　图尺度法的表单演变成各种考评方法，如关键业绩指标法(key performance indication)、目标管理法以及*衡积分卡(balanced scored card)。关键业绩指标法、目标管理法、*衡积分卡都可以以岗位职责为基础设定目标，在考评时通过记录关键事件等方式予以评价，使考评更加具有依据。

　　随着战略管理方法的生，目标管理法、*衡积分卡法又被赋予战略管理的理念。目标管理法也可以建立在对组织战略目标进行分解的基础上运用。*衡积分卡无疑是目标分解法的极致与抽象，它的目标被抽象为财务、经营、客户、员工四个方面，在每个方面都可以设定行动措施与完成标准，具体化为工作目标，较好地满足了企业战略的*衡发展。

　　除了考评内容和标准的设置，绩效管理的另一个重要方面是考评主体如何克服主观性、*均主义的问题。仅仅是目标与员工胜任情况的比较，主管们往往倾向于全部给予高分的评价，不能在员工间比较。人们发明了员工之间互相比较的方法，如对偶比较法，不局限于单个员工的评价，而是把每个员工与群体中的员工各项绩效因素两两比较，最后加总它们在比较后的结果，致命的缺陷是两两比较之后的最后结果中，各项构成要素所占的比重如何确定?如果人数过多，两两比较所带来的巨大工作量非常使人讨厌。跨越部门、团队范围的比较往往会流于形式。在对偶比较法的基础上，删繁就简，取重要的绩效因素衍生了交替排序法，即先找出绩效最优的员工与绩效最差的员工填写在表格的两端，再在中间填写次优和次差，问题是绩效因素之间常常难以判别谁是最重要的。强制分布法也是一种比较办法，将员工的绩效结果按一定的比例进行强制分布，通常会按“两头小、中间大”或所谓正态分布曲线的原则来进行分布。这种办法被包括ge、sinochem等许多大公司使用，并且确有奇效，避免了考评人员害怕得罪人，给所有人高评价的困境。但是新的困难是：不同的职位之间结果并不具有可比较性;有些国家的法律只认可人与职位要求的匹配，禁止横向的.比较，中国法律也禁止末位淘汰。这种方法遭致直接操作的管理人员的批评和抵制，他们不想通过这种方法使团队成员受到处置，特别是经过几年的筛选之后，留下的人员中已经很难再去抉择。360度考评方法则从上司、下属、客户等各种渠道收集被考评者信息。但是诸如财务数据这样的信息却只能从内部获得。这样，360度考评的内容只能局限在行为表现上。而且综合信息带来了大量的工作量，下属对上级的评价也给经理们的管理带来了压力。

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