外贸企业薪资方案设计5篇

外贸企业薪资方案设计5篇外贸企业薪资方案设计　第1页　【最新资料，WORD文档，可编辑】　新农化工公司销售部、外贸部薪酬方案新农化工公司销售部、外贸部薪酬方案　第2页（总则）　第一下面是小编为大家整理的外贸企业薪资方案设计5篇,供大家参考。

篇一：外贸企业薪资方案设计

　【最新资料，WORD 文档，可编辑】

　 新农化工公司 销售部、外贸部薪酬方案 新农化工公司销售部、外贸部薪酬方案

　 第 2 页（总则）

　第一条

　本方案是参照《浙江新农化工有限公司薪酬管理制度》（QG/XN03-05-2003）制定的，旨在体现公司以销售为龙头的管理思想，充分调动销售部、外贸部员工的工作积极性和主动性。

　（适用范围）

　第二条

　本方案适用于本公司销售部、外贸部全体员工薪酬的计算。

　（薪酬结构）

　第三条

　销售部、外贸部的薪酬结构包括一级构成和二级构成。一级构成包括岗位工资、绩效工资、业务提成、津贴和福利五大部分；二级构成包括加班工资、学历津贴、职称津贴、年资、手机费津贴、保险、其他福利项目等，如图所示。

　 （薪酬结构划分矩阵）

　第四条

　不同类型的岗位，其薪酬构成比例是不同的，薪酬结构划分矩阵将销售部不同类型的岗位的薪酬构成比例进行了划分和确定，具体如下：

　薪酬总额 绩效工资 津贴 福利 岗位工资 年

　资工伤保险生育保险 失业保险 医疗保险养老保险职称津贴学历津贴加班工资 手机费津贴其他福利业务提成

　 第 3 页岗位名称 部长 区域（省级）经理 销售代表 销售协调员 岗位工资/绩效工资 75：25 60：40 70：30 75：25

　（薪酬总额预算及岗位层级划分）

　第五条

　根据公司销售政策和薪酬策略，原则上公司每年进行一次岗位层级的调整。2003 年各层级 薪酬总额预算和岗位层级划分如下：

　 标准年薪（岗位工资+绩效工资）

　部长 （销售部、外贸部）

　1 39600 2 36000 3 32400 区域（省级）经理 （销售部）

　1 25200 2 24000 3 22800 销售协调员 （销售部、外贸部）

　1 15048 2 14058 3 13068 销售代表 （销售部、外贸部）

　1 14400 2 13200 3 12000

　 第 4 页4 10800 5 10200

　（业务提成提取办法）

　第六条

　销售部、外贸部员工不享受年底双薪，只采用业务提成。业务提成办法由财务部确定，具体见附件 1。

　（标准年薪与层级关系图）

　第七条 所有岗位员工的标准年薪都是通过系统的能力素质评估得出的。

　第八条 新入司员工，在试用期间其薪酬标准为《岗位层级关系图》中该岗位最低层级的薪酬，转正后由部门负责人和人力资源部按照员工能力素质模型进行评估定位。

　第九条 员工跨层级晋升时，在试用期内享受新岗位最低层级的薪酬的 90%（若新岗位标准薪酬的 90%低于原岗位的标准薪酬，在新的岗位层级中采取就高不就低的原则确定其标准薪酬），转正后由部门负责人和人力资源部部长按照员工能力素质模型进行评估定位；当员工被降职时，按照降职后的新岗位由人力资源部重新进行评估，确定其薪酬层级；当员工因为工作需要发生平调时，采取就高不就低的原则确定其薪酬层级；当员工因不称职而发生平调时，由人力资源部部长按照员工能力素质模型进行评估定位。

　（员工个人薪酬层级的调整）

　 第 5 页第十条 人力资源部原则上在每年的 1 月份进行员工个人薪酬层级的调整，调整的主要依据是上年度绩效考核成绩。部长级（包括副部长）的薪酬层级调整由总经理决定；主任（区域经理、省级经理）及以下员工的薪酬层级调整由部长提出，营销副总审批，报人力资源部审核。

　第十一条 薪酬层级调整包括层级晋升、层级不变动、层级降低三种。人力资源部宏观控制三种层级变动的比例为 20：70：10 左右。

　（岗位工资及计算）

　第十二条 岗位工资是指每个不同岗位的基础工资，是员工薪酬构成的基本组成部分。

　第十三条 岗位工资是根据薪酬结构划分矩阵确定的，具体见本方案第四条之规定。

　（绩效工资及计算）

　第十四条 绩效工资是根据公司、部门和员工的业绩而计付的工资，公司实行全员绩效考核。

　第十五条 绩效工资包括月度绩效工资、季度绩效工资和年度绩效工资 3 种，普通员工（包括区域经理）实行月度绩效工资制，部长（副部长）级员工实行季度绩效工资制，营销副总实行年度绩效考核。

　第十六条 不同岗位有不同的标准绩效工资。标准绩效工资是由薪酬结构划分矩阵确定的，具体见本方案第四条之规定。

　 第 6 页第十七条 月、季、年度绩效工资的计算按照《绩效管理制度》（QG/XN03-04-2003）执行。

　（加班工资及计算）

　第十八条 加班工资是公司为员工超过规定的劳动时间而计付的工资。加班在 2 小时之内的，不计加班费；加班在 2~6 小时之内计半班；超过 6 小时计 1 整班。

　第十九条 公司严格按照《劳动法》规定计算员工的加班工资：

　1、正常工作日内安排员工延长工作时间的，支付不低于标准日薪的 150%； 2、休息日安排员工工作又不能安排补休的，支付不低于标准日薪的 200%； 3、法定休假日安排员工工作的，应支付不低于标准日薪的 300%。

　第二十条 加班工资只适用于销售部、外贸部销售协调员岗位，按标准日薪 22 元计发，其他岗位不计加班费。

　（津贴及计算）

　第二十一条 津贴是公司作为员工基本工资补充的一系列费用的总和。公司规定的津贴项目有年资、学历津贴、职称津贴、手机费津贴。

　（年资及计算）

　第二十二条 年资是根据员工工作年限的长短而计付的工资。年资一方面可以补偿员工长期工作的投入，同时还可以减少人力资源流动所带来的损失。

　第二十三条 本规定第二条所述所有员工都享有年资，年资从入司之日（最早从1989 年元月份）起开始计算。工作年限在 5 年以内的，工作年限每增加一年年资总额增加 5 元；在 5 年至 10 年之间的，工作年限每增加一年年资总额增加 3 元；

　 第 7 页在 10 年至 20 年之间的，工作年限每增加一年年资总额增加 2 元。计算采用分段累计。

　 第二十四条 员工无论基于何种理由，离开本公司后又回来的，年资从新入司之日起计发。

　（学历津贴）

　第二十五条 设置学历津贴的目的在于尊重知识，吸引人才，增加公司发展的后动力。学历津贴适用于全日制以及自考的大专及以上学历的人员，学历津贴标准如下：

　（单位：元/月）

　学历类别 大专 本科 双学士 硕士 博士 津贴标准 50 80 100 150 200

　（职称津贴）

　工作年限年资（元/月）5 1 1 2123456

　 第 8 页第二十六条 公司为鼓励员工通过参加国家组织的各种专业技术职称评定来提高员工工作技能，特设置本津贴。

　第二十七条 职称津贴适用于本公司已获得国家颁发的中级及以上专业技术职称的员工（以人力资源部备案为准）。

　第二十八条

　职称津贴标准为中级职称 80 元/月，高级职称 150 元/月。

　第二十九条

　员工为了取得相应的学历和专业技术职称的费用由员工自理，当员工取得本方案第二十五条、第二十七条所述的相应的学历和专业技术职称时公司将给予一次性的奖励，标准如下：

　学历类别 中专升大专 大专升本科 本科升硕士 奖励金额 600 元 1000 元 1500 元 职称类别 中级 高级 奖励金额 600 元 1000 元

　 （手机费津贴）

　第三十条 手机费津贴是公司为了方便销售部、外贸部员工工作联络需要而设定的津贴项目，具体补贴标准参照公司有关规定。

　第三十一条 公司根据实际情况，可以对其他津贴项目进行增减。

　（福利）

　第三十二条 福利指公司按照国家规定为员工购买的各类社会保险，福利不计入员工个人工资总额。

　 第 9 页第三十三条 其他经济性福利的发放按照公司有关规定执行。

　第三十四条 按照国家规定，公司为合同工购买养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险。

　（假期及待遇）

　第三十五条 所有员工每年可享有国家法定的全额法定假期：即元旦一天、春节三天、五一劳动节三天和国庆节三天（共十天）。法定假工资按照正常出勤发放。

　第三十六条 享有生育假和经确认为工伤的员工，疗养期间按国家社保政策执行。

　第三十七条 所有员工按照国家规定享有全额岗位工资的有薪婚假、护理假、丧假和探亲假等，超过国家规定按事假处理。

　第三十八条 员工因事假或旷工等原因造成的出勤不足部分不计发工资。

　第三十九条 病假在国家规定时间范围内的发保障工资，超过国家规定时间的按事假处理。

　（其他）

　第四十条 员工个人所得税的交纳、工资发放时间、工资的保密性、复核、预支等未尽事宜按照浙江新农化工有限公司薪酬管理制度》（QG/XN 03-05-2003）执行。

　（附件）

　1、 销售部、外贸部员工层级关系图。

　2、销售部、外贸部业务提成办法。

　 附加说明：

　本方案由人力资源部提出并与财务部共同起草。

　 第 10 页本方案解释权属公司人力资源部，业务提成部分由财务部负责解释。

　 附件：

　销售部、外贸部员工层级关系图

　岗位名称及层级划分 人员名单 部长 1

　2 泮玉燕 3 龚桂荣、郑

　华 区域（省级）

　经理 1

　2 张文武、吴国庆、张伟军 3 王直火、李金阳、雷红刚 销售协调员 1 郑文伟 2

　3 段红梅、高天华、刘汝平 销售代表 1

　2 谢桂芳、方建芬； 3 泮海波、何

　军、张海江、郑金军、应利南；

　 第 11 页4 徐子永、陈朝兵、王金林、姚伟兵、应成海、 王天武、朱盛军、余黎明、朱凯旋、罗永军、 郑江波、唐红华、余彩兰、王光宏、李

　政；5 俞建新、齐文雄、周

　波、何

　峰、晏新兵、 张伟军、严建华、徐仲奎、戢运东、李

　辉、胥金洪、周锋明、胡志坚、应建江、敖明明、 朱美飞；

篇二：外贸企业薪资方案设计

　第一章 总则

　第一章 总则 一、目的 为适应公司在新业务状态下的整体战略发展，XX 公司员工的薪酬结构需要根据公司实际情况进行调整。

　二、适用范围 本制度适用于XXXX有限公司（以下简称XX公司）副总监级以下人员 三、特别规定 凡是在年度内离职的人员，其相关未发的个人月度销售达成提成（销售岗）/月度销售奖金（非销售岗）、年终销售达成提成（销售岗）/公司年终销售达成提成（非销售岗）及道和集团年终考核达标分红均不予发放。

　第二章 调整细则 一、薪酬结构调整

　月度基本工资+月度定性考核工资+个人月度销售达成提成（销售岗）/月度销售奖金（非销售岗）+年终销售达成提成（销售岗）/年终销售达成奖金（非销售岗）+年终销售超额达成（销售岗）+个人年终销售贡献优秀奖金（全员，需考评）+道和集团年终考核达标奖（销售岗/非销售岗）

　二、各指标详情

　1、月度基本工资 1.1参照集团相关制度执行。

　2、月度考核工资 2.1销售经理级别 2.1.1考核人：分管总监、总经理 2.1.2考核内容及权重 （1）考核工资的100% 为考核月度重点工作达成率及日常行为执行率（以下简称定性考核）

　2.1.3考核评定：

　定性考核：每月月初由分管总监对上一自然月被考核人的既定考核内容执行情况进行K PI考核评分，报总经理审批。得出分数大于等于90分的按100% 兑现定性考核百分比；不足90分的情况则以该分数除以100，再乘以月度定性考核工资基数计算出实际月度定性考核工资。

　2.2销售主管级别 2.2.1考核人：区域销售经理、分管总监、总经理 2.2.2考核内容及权重 （1）考核工资的100% 为考核月度重点工作达成率及日常行为执行率 2.2.3考核评定：

　。

　定性考核：每月月初由分管总监对上一自然月被考核人的既定考核内容执行

　情况进行K PI考核评定，报总经理审批。得出分数大于等于90分的按100% 兑现定性考核百分比；不足90分的情况则以该分数除以100，再乘以月度定性考核工资基数计算出实际月度定性考核工资。

　 2.3非销售人员 2.3.1考核人：部门负责人、分管总监、总经理 2.3.2考核内容及权重 考核工资的100% 为考核月度重点工作达成率及日常行为执行率。

　2.3.3考核评定：

　定性考核：

　每月月初由部门经理及分管总监对上一自然月被考核人的既定考核内容执行情况进行K PI考核评定，报总经理审批。得出分数大于等于90分的按100%兑现定性考核百分比；不足90分的情况则以该分数除以100，再乘以月度定性考核工资基数计算出实际月度定性考核工资。

　2.4其他说明

　 2.4.1考核工资相关考核细则具体详见《20XXXXXX定性考核工资管理细则》

　 2.4.2发放方式：月度考核，次月发放。

　3、“个人月度销售达成提成（销售岗）/月度销售奖金（非销售岗）”及“销售团队年终销售达成提成（销售岗）/公司年终销售达成奖金（非销售岗）” 3.1个人月度销售达成提成（销售岗）及年终销售达成提成（销售岗）

　3、“个人月度销售达成提成（销售岗）/月度销售奖金（非销售岗）”及“销售团队年终销售达成提成（销售岗）/公司年终销售达成奖金（非销售岗）” 3.1个人月度销售达成提成（销售岗）及年终销售达成提成（销售岗）

　根不同销售渠道、不同业务性质的销售达成，由销售总监对不同岗位、不同级

　别人员进行调节分配销售达成提成点数（直接分配到个人），该点数以下简称为X ，具体详见《20XXXXXX基准任务分解及销售提成方案》 举例：如分管经销商渠道的销售主管A业务类型回款（如经销商包销产品的销售回款）提成分配点数的X =2% （销售主管），X =0.5% （归属管理口的销售经理）；则A业务的提成基数为：实际销售回款额*5% （销售主管）、实际销售回款*1% （销售经理）。以此类推。

　别人员进行调节分配销售达成提成点数（直接分配到个人），该点数以下简称为X ，具体详见《20XXXXXX基准任务分解及销售提成方案》 举例：如分管经销商渠道的销售主管A业务类型回款（如经销商包销产品的销售回款）提成分配点数的X =2% （销售主管），X =0.5% （归属管理口的销售经理）；则A业务的提成基数为：实际销售回款额*5% （销售主管）、实际销售回款*1% （销售经理）。以此类推。

　3.1.1个人月度销售达成提成（销售岗）

　3.1.1个人月度销售达成提成（销售岗）

　（1）定义：即月度销售提成的核算。根据当月个人所管辖客户（销售经理以所辖的总客户为单位）的月度回款额，即“月度实际销售回款额”为基础进行核算。

　（2）考核方式：月度考核，年度终算。

　（3）计算公式：% 月度实际销售回款额*X *70% （4）发放条件：由销售总监根据每人的“月度实际销售回款额”计算个人月度销售达成提成，并报总经理及集团审批同意后发放。

　3.1.2年终销售达成提成（销售岗）

　（1）定义：即年度销售提成的核算。根据当年所管辖客户（销售经理以所管辖总客户为单位）的所有回款额，即“年度实际销售回款额”为基础进行核算。

　（2）考核方式：年度终算。

　（3）计算公式：% 年度实际销售回款额*X *30%

　（4）发放条件：被考核人完成当年所管辖客户内年度基准销售回款额任务（注：如被考核人中途有所管辖客户的调整，其年度基准任务的计算为将具体每个月所分配的任务进行相加得出年度基准任务）的 100% （含）以上的，由销售总监根据每人的“年度实际销售回款额”计算个人年终销售达成提成，并报总经理及集团审批同意后发放。否则，公司有权不予发放，并用于统筹奖励销售贡献优秀的员工。

　3.1.3年终销售超额达成提成奖励（销售岗）

　（1）定义：即年度销售超额达标的提成奖励核算。根据当年所管辖客户（销售经理以所管辖总客户为单位）的所有回款额与“年度基准销售回款额任务”的比例为基础进行核算，如该比例超过100% 时（即超额完成基准任务），超出部分的比例则作为超额提成奖励的计算标准。

　（2）考核方式：年度终算。

　（3）计算公式：（年度实际销售回款额-年度基准销售回款额任务）*X *（年度实际销售回款额/年度基准销售回款额任务-1）年度实际销售回款额-年度基准销售回款额任务）*X *（年度实际销售回款额/年度基准销售回款额任务-1）

　（4）发放条件：被考核人超额完成当年所管辖客户内年度整体基准任务（注：如被考核人中途有区域或所管辖客户的调整，其年度基准任务的计算为将具体每个月所分配的任务进行相加得出），由销售总监根据每人的“年度实际超额部分的销售回款额”计算个人年销售超额达成提成，并报总经理及集团审批同意后发放。

　备注：A、该提成根据考核周期发放。B、如有两人或两人以上共同管管理及服务同一客户，则销售主管的销售提成分配由归口管理的销售经理提报具体

　的提成分配计算办法，并报销售总监及总经理审批同意后执行。

　 3.2“月度销售奖金（非销售岗）“及”公司年终销售达成奖金（非销售岗）“ 3.2.1月度销售奖金（非销售岗）

　（1）定义：即月度销售奖金的核算。根据公司月度具体整体销售回款为基础计发非销售岗位员工个人月度销售奖金。

　（2）考核标准：按各人的岗位级别、月度岗位工作贡献度、岗位工作协同度、月度定性考核得分、考勤及制度执行情况、及公司月度任务完成比例等要素综合评价，由总经理制定分配方案。

　（3）发放条件：由总经理将分配方案上报集团审批同意后发放。

　（4）考核方式：月度考核，次月发放。

　（5）备注：该提成根据考核周期发放。

　3.2.2公司年终销售达成奖金（非销售岗）

　（1）定义：即年度销售奖金的核算。根据公司年度整体销售回款为基础计发非销售岗位员工个人年度销售奖金。

　（2）考核标准：按各人的岗位级别、月度岗位工作贡献度、岗位工作协同度、月度定性考核得分、考勤及制度执行情况、及公司月度任务完成比例等要素综合评价，由总经理制定分配方案。

　（3）发放条件：公司完成当年度整体基准任务目标额的 100% （含）以上的，由总经制定分配方案报集团审批同意后发放。

　（4）考核方式：年度终算。

　（5）备注：1该提成根据考核周期发放。

　4、道和集团年终考核达标奖金 （1）定义：即年度道和集团给予XXXX年终考核达标销售奖金的核算。

　（2）考核标准：

　A、根据公司年度整体销售回款与道和集团下发的各档次任务的达标情况； （3）计算方式：以各员工的基本工资及考核工资为基数，及下表各实际完成达标档次的奖金倍数标准，计发全体员工的集团年终考核达标奖金。

　（3）发放条件：符合下表要求的条件 （4）考核方式：年度终算。

　4.1奖励范围：公司全体员工（离职人员除外）

　4.2考核标准 4.2.1年终超额完成集团年度考核的整体销售任务指标。

　4.2.2根据实际情况集团有权调整相关指标。

　4.3奖励档次指标及奖励标准：

　奖励档次 销售额指标 奖金标准 备注 1 XX亿 全员奖励5薪的奖金 基础任务 2 XXX亿 全员奖励6薪的奖金 3 XXX亿 全员奖励7薪的奖金

　4 XXX亿 全员奖励8薪的奖金 5 XXX亿 全员奖励9薪的奖金 6 XXX亿及以上 全员奖励10薪的奖金 冲刺任务 5、附件：

　5.1

　20XX年XXXX基准销售任务分解及提成分配方案 5.2 20XX XX X X 定性考核工资管理细则

　 第三章 附则 一、本制度由X X XX 公司总经办、XX公司人力资源部共同制定并负责解释。

　二、本制度从20XX年6月1日起生效执行。

　XXXX有限公司

　二零XX年XX月XX日

　 发文部门：X X 人力资源部

　签发人：

　主送单位：XX 各部门 抄送单位：集团、集团人力资源部 发文方式：O A

　 发文日期：20XX 年 XX 月 XX 日 发文部门：X X 人力资源部

　签发人：

　主送单位：XX 各部门 抄送单位：集团、集团人力资源部 发文方式：O A

　 发文日期：20XX 年 XX 月 XX 日

篇三：外贸企业薪资方案设计

　方案目录一、 方案基本思路二、 具体实施步骤三、 方案结果评价

　一、 方案基本思路方案基本思路

　1 、 总额确定：

　根据国家、 地方工资调整政策及公司经营实际确定调整总额2、 一次分配：

　根据各经营单位或职能单位相关管理指标确定次分配额度管理指标确定一次分配额度3、 二次分配：

　在公司调整原则指导监督下， 由单位内部组织二次分配， 确定明细方案

　二二、 具体实施步骤具体实施步骤

　1 、 总额确定（1 ）

　内部基础数据：整理公司近三年度员工工资总额、 各单位分配比例、 员工平均工资、 工资占成本比例单位工资利润及收入等指标时本比例、 单位工资利润及收入等指标时点数及变化趋势；

　1 、 总额确定（2）

　确定调整自变指标及权重：自变指标 影响权重 数据来源 工资指导线工资指导线 30%30%当地劳保部门当地劳保部门最低工资增长 20% 当地劳保部门 公司销售利润率 40% 公司数据 工资成本比例 10% 公司数据

　1 、 总额确定（2）

　确定调整自变指标及权重：A、 当地工资增长指导线（以浙江省为例， 本案取基准线）

　：考察年度 增长上线 增长下线 基准线 2011 年度 不设 4% 12% 2010 年度 14% 不设 9% 2009 年度 18％ 5％ 12％

　1 、 总额确定（2）

　确定调整自变指标及权重：B、 当地最低工资标准（以杭州市为例， 以目前CPI形势， 1 1 年很有可能再提最低工资， 本案参照1 3%标准）

　：调整时间 原额度 调整后额度 调整比例 10 年 4 月 1 日 960 元 1100 元 13.33% 08 年 9 月 1 日 850 元 960 元 12.94% 07 年 9 月 1 日 750 元 850 元 14.58%

　1 、 总额确定（2）

　确定调整自变指标及权重：C、 本企业当年利润率（依所在行业及公司经营实际而定， 本案参照1 0%）

　：根据国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测算各行业平均利润率测算结果如下算。

　各行业平均利润率测算结果如下：

　工业：

　7%； 运输业：

　9%； 商品流通业（包括批发和零售）

　：

　3%； 施工房地产开发业：

　6%； 旅游饮食服务业：

　9％； 其他行业：

　8％。工业7%运

　1 、 总额确定（2）

　确定调整自变指标及权重：D、 工资成本比例：

　（数据来源：

　胡八一：

　三三制薪酬体系设计， 工资成本比例取人力成本的80%， 本案参照1 0%）企业规模企业规模总人力成本/销售额总人力成本/销售额5000 人以上 11% 1000－4999 人 12% 300－999 人 13% 100－299 人 14% 30－99 人 15% 平均值 13%

　1 、 总额确定（3）

　确定公司可调整工资总额：调整比例µ＝工资指导基准线12%*30%+最低工资增长线13%*20%+当年利润率10%*40%+工资成本比例10%*10%＝11.2%（如设置当年两次调薪机会， 则单次调整比例µ‘为：

　11.2%/2＝5.6%， 本案采取两次）2011年公司可调整工资总额△ A＝201 0年公司工资总额A* µ‘

　2、 一次分配（1）

　调整单位划分：

　以一定标准（ 例如：

　管理权责、 职能、 区域、 客户群等）

　划分一次分配单位。位

　2、 一次分配（2）

　分配单位工资调整基数确定：分配单位工资调整基数＝本单位上年度工资总额/公司上年度工资总额* 2012年公司可调整工资总额△ A （当然需要人力资源定岗定编、 岗（位评价基础强大）

　2、 一次分配（3）

　分配单位可调整工资总额确定：分配单位可调整工资总额＝分配单位工资调整基数*调整系数F调整系数＝F（部门上年度目标考核系数、 部门调整系数F（部门上年度目标考核系数本年度经营目标系数…）部门

　2、 一次分配（4）

　调整系数的确定：A、 上年度目标考核系数——确定上年度年终奖金的考核系数；B、 本年度经营目标系数——本年度经营目标/上年度实际经营目标（可以根据实际情况做修正）

　；C部门战略地位系数根据公司经营发展确定部门类C、 部门战略地位系数——根据公司经营发展确定部门类别， 确定系数：• 重要战略部门， 如销售业务部、 生产运营部、 采购中心、 研发中心等， 考虑系数定为2.0；• 战略部门， 如财务部、 投资部、 审计部、 人力资源部等， 考虑系数定为1 .5；• 辅助部门， 如行政后勤部、 信息管理部等， 考虑系数定为1 .0

　3、 二次分配（1）

　基本操作方式：将员工考核奖励的权力下放给部门经理。

　由部门经理在人力资源部调整原则指导下对本部门员工薪资进行调整。

　3、 二次分配（2）

　指导、 控制原则：A、 总额控制：

　本部门拟调整薪资总额不得超过可调整薪资总额， 可少不可多；B、 基准线控制：

　可考虑物价因素， 确定全员B、 基准线控制：

　可考虑物价因素， 确定全员调整基准额度， 例如50元（可直接调整基本工资项目）

　； 也可不予考虑次因素；C、 个体控制：

　单个员工拟调整薪资不得超过本人上年度平均月工资的20%（视情况而定）

　；

　3、 二次分配（2）

　指导、 控制原则：D、 比例控制：

　单个员工拟调整薪资额度不超过本部门可调整总额的20%（五人以下部门可不受此条限制， 比例可视情况而定）

　， 对于大部门可以细分至人数比例部门， 可以细分至人数比例；F、 绩效控制：

　当年员工绩效考核结果于调整薪酬等级的对应关系。

　例如， 考核系数在1 .2以上， 可参考调整等级为2－4级；G、 程序控制：

　所有人员调整方案须逐级拟定、隔级审核， 人力资源部有权对异常调整情况进行调查， 并有权提出否定建议。

　三、 方案结果评价三、 方案结果评价

　1 、 上年度工资成本分析上年度的工资成本总额， 各公司、 部门工资比例分布、 工资变动趋势及分析、 年度平均工资水平及市场地位， 工资占运营成本、 销售额比例等等；

　2、 调整依据、 范围、 成本分析及实施要点明确公司调整工资参照依据、 标准， 确定调整的额度范围及人员、 部门范围， 制定详尽的成本分析模型， 对实施过程中的关键操作详细说明；

　3、 方案实施程序计划详细介绍薪资调整的组织计划和实施计划。

　4、 详细方案内容一次分配的系数确定方式、 各部门最终调整系数明细、 最终可调整工资总额明细； 详细员工调整明细（额度、 比例）

　等等。

　谢谢！kThThank you！！

篇四：外贸企业薪资方案设计

　目录• 为什么要进行薪酬设计• 如何进行简单的薪酬设计• 怎样设计完整的薪酬体系• （ 薪酬调查、 岗 位评估、 奖金设计、 津贴设计、长期激励设计）• 及格薪酬管理中的常见问题要点

　为什么要进行薪酬设计薪酬设计的目 标：劳有所获， 多 劳多 得劳有所获， 多 劳多 得1、 从公司 角 度：• 降低了 人员 流动率：特别是防止高级人才的流动• 吸引 高级人才：短期激励和长期激励相结合， 更容易吸引 高级人才

　为什么要进行薪酬设计• 减少内 部矛盾薪酬涉及到每位员 工的切身利益， 急意引 起员 工的不满和不公平感。

　。

　。2、 从员 工角 度：• 短期激励：

　满足自 己生存的需要• 长期激励：

　满足员 工的发展需要

　为什么要进行薪酬设计报酬与薪酬的区别：报酬与薪酬的区别：广义上讲， 报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。

　经济类报酬是指员 工的工资、 津贴、奖金等， 非经济类报酬是指员 工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。本讲座中所使用 的是报酬的狭义概念， 仅指经济类报酬。

　也叫薪酬。

　为什么要进行薪酬设计在人力资源管理领域中在人力资源管理领域中 ， ， 薪酬管理是最困 难的管理任务的管理任务。

　。

　它的困难性在于：它的困难性在于：薪酬管理是最困 难第一， 员 工对薪酬的极大关注和挑剔；第二， 薪酬管理根据实际情况的不同 ， 没有一个统一的模式。

　对多 数员 工而言， 他们会非常关心自 己的薪酬水平， 因为这直接关系 到他们的生存质量。

　为什么要进行薪酬设计企业中薪酬管理的误区：企业中薪酬管理的误区：企业对薪酬管理也是非常重视的。

　企业为企业对薪酬管理也是非常重视的。

　企业为了 让薪酬更加合理， 更加能反映员 工的工作业绩， 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（ 并且还有继续复杂下去的趋势）

　。实际上， 过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用 。

　为什么要进行薪酬设计什么是好的薪酬体系：什么是好的薪酬体系：一套良好的薪酬体系， 可以让企业在不增一套良好的薪酬体系， 可以让企业在不增加成本的情况下提高员 工对薪酬的满意度。建立薪酬体系之前， 首先要对薪酬的外部均衡和内 部均衡进行分析， 分析的方法是进行薪酬调查和岗 位评估， 其次要设计恰当的薪酬结构， 然后确定薪酬的等级和范围， 最后制定薪酬的调整政策。

　如何进行简单的薪酬设计简单薪酬设计的使用 范围：

　（ 个人观点）简单薪酬设计的使用 范围：

　（ 个人观点）1、 企业人员 数量较少：

　少于30人2、 企业的核心骨干人员 流动的风险性较小3、 企业没有专门的人事负 责人

　如何进行简单的薪酬设计个人体会：个人体会：1、 在公司 建立系统的薪酬管理之前， 先进行简单的薪酬设计， 这样可以积累一些经验。2、 有薪酬结构与没有薪酬结构体现了 公司 的管理层次。3、 让员 工知道公司 有薪酬结构， 本身就能够降低员 工的不公平感；4、 有新畴结构为人事部门正确处理员 工的加薪要求提供了 依据。

　如何进行简单的薪酬设计简单的薪酬结构：简单的薪酬结构：月 收入=工资+奖金+福利+津贴

　如何进行简单的薪酬设计工资的形式工资的形式::工资就其计量形式而言， 可分为计时工资和计件工资两类。计时工资计时工资计时工资是指根据员 工的劳动时间来计量工资的数额， 主要分为小时工资制、 日 工资制、周工资制和月 工资制四种， 钟点工、 临时工分别以小时工资制和和日 工资制为主， 美国 许多企业采用 周工资制， 我国以月 工资制为主。

　如何进行简单的薪酬设计计件工资计件工资::计件工资是指预先规定好计件单价，根据员 工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。

　计件工资制包括包工工资制、 提升工资制及承包制等多 种形式。

　与计时工资制相比， 它能够更加密切的将员 工的劳动贡献与员 工的薪酬结合起来， 提高员 工的劳动生产率。它的缺点是只适合于可以准确以数量计量的工作。

　如何进行简单的薪酬设计工资的内 容工资的内 容::从工资的内 容来分， 我国 目 前的工资制度可以分为职务工资制、 职能工资制和结构工资制三种。

　职务工资制是从员 工的工作内 容不同 来进行划分的， 职能工资制是根据员 工自 身对企业的工作能力不同 来进行划分的， 而结构工资制则是职务工资制和职能工资制的综合。

　如何进行简单的薪酬设计职务工资职务工资::依据：依据：

　根据员 工现在所担任的职务的工作内容（ 价值）

　发放职务工资。

　根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围； 根据个人能力确定范围内 的具体等级。优点：优点：

　担任什么 样的工作就给付什么 样的工资， 因 而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了 同工同酬的原则。

　如何进行简单的薪酬设计特点：特点：（ 1）

　、 职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析， 并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级， 即划分职务等级；（ 2）

　、 每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；

　如何进行简单的薪酬设计缺点：缺点：（ 1）

　、 在员 工的职务工资达到本职务的最上限时， 如果员 工的职务不进行提升， 那么员 工的职务工资就不能晋升， 会影响薪酬的激励效果。（ 2）

　、 如果员 工的工作能力超过所从事工作的难易水平， 也只能得到与工作内 容相称的工资水平。

　如何进行简单的薪酬设计职能工资职能工资::依据：

　根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。优点：

　突出 工作能力对个人工资的重要作用 ，鼓励个人能力的提高。

　个人的能力是决定工资的最主要因 素， 所以即使不担任某一职务， 但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务， 则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了 因 客观上职务无空缺而使员 工失去发展动力的情况。

　如何进行简单的薪酬设计特点：特点：（ 1）

　、 根据公司 员 工的构成特点不同 ， 可将相类似职务进行归类， 划分出 几个大类。

　每个大类设计出10到20个工资等级。（ 2）

　、 与 职务工资相比， 不必对每个职务进行范围划分。

　但每个大类的等级数较多 。缺点：缺点：

　员 工本身的工作能力不好测量。

　如何进行简单的薪酬设计结构工资制结构工资制结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合， 同 时从工作内 容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。

　结构工资制目 前被许多 企业所采用 。

　根据各企业的具体情况不同 ，结构工资制中的工资项目 和比例也不尽相同 。大体上讲， 结构工资主要由基础工资、 工龄工资、 技能工资和岗 位工资等四个工资项目组成。

　如何进行简单的薪酬设计基础工资基础工资是指用 来维持员 工基本生活的那部分工资。工龄工资工龄工资也称资历工资， 它则根据员 工在企业工作时间的长短来计量， 一般一年进行一次调整， 它的目 的是用 来加强员 工的稳定性， 促使员 工更长时间的为企业服务。技能工资技能工资部分由员 工的工作能力而确定。岗 位工资岗 位工资则是根据员 工的职务（ 工作内 容）来确定的， 有的企业为了 解决干部“能上不能下” 问题， 则取消了 岗 位工资。

　如何进行简单的薪酬设计津贴津贴津贴也称附加工资或者补助， 是指员 工在艰苦或特殊条件下进行工作， 企业对员 工额外的劳动量和额外的生活费用 付出 进行的补偿。

　津贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准， 而与员 工的工作能力和工作业绩无关。

　津贴具有很强的针对性， 当 艰苦或特殊的环境消失时， 津贴也随即终止。根据津贴不同 的实施目 的， 津贴可以分为三类：地域性津贴、 生活性津贴和劳动性津贴.

　如何进行简单的薪酬设计1 1、 生活性津贴、 生活性津贴生活性津贴是指为了 保障员 工的实际生活水平水平而得到的补偿。

　由于员 工的收入是货币性工资收入， 货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。

　为了 弥补物价上涨造成的员 工生活水平下降， 就会有肉食补贴、 副食补贴等津贴。

　另 外由于工作而造成的员 工家庭生活开支分离而造成的生活费用 增加， 也应有相应的津贴， 如出差补贴等。

　如何进行简单的薪酬设计2 2、 地域性津贴、 地域性津贴地域性津贴是指由于员 工在艰苦的自 然地理环境中花费了 更多 的生活费用 而得到的补偿。比如林区津贴、 艰苦生活津贴、 高寒地区津贴等。3 3、 劳动性津贴、 劳动性津贴劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。

　如夜班工作的夜班津贴， 高温环境工作的高温津贴等。

　如何进行简单的薪酬设计奖金奖金奖金也称奖励工资， 是为员 工超额完成了 任务、 或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目 的在于对员 工进行激励， 促使其继续保持良好的工作势头。

　奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定， 也可以根据部门 和企业的效益来评定。奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性， 奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。

　如何进行简单的薪酬设计福利福利根据我国 劳动法的有关规定， 员 工福利可分为“社会保险福利” 和“用 人单位集体福利”两大类。1 1、 、 社会保险福利社会保险福利社会保险福利是为了 保障员 工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。

　它主要包括社会养老保险、 社会失业保险 、 社会医疗 保险、工伤保险等。

　如何进行简单的薪酬设计2 2、 、 用 人单位集体福利用 人单位集体福利用 人单位集体福利是指用 人单位为了 吸引 人才或稳定员 工而自 行为员 工采取的福利措施。

　比如工作餐、工作服等等工作服等等。用 单位集体福利根据享受的范围 不同 ， 可分全员 性福利和特殊群体福利两类。

　全员 性福利是全体员 工可以享受的福利， 如工作餐、 节日 礼物、 健康体检、 带薪年假等； 特殊群体福利指能供特殊群体享用 ， 这些特殊群体往往是对企业做出 特殊贡献的技术专家、 管理专家等企业核心人员 。

　特殊群体的福利包括住房、汽车等项目 。

　一个薪酬管理制度实例某企业薪酬制度某企业薪酬制度一一、 、 薪酬结构薪酬结构1、 员 工收入=待遇+奖金2、 待遇=固定工资+津贴+福利3、 固定工资=基本工资+技能等级工资

　一个薪酬管理制度实例二、 固定工资二、 固定工资1、 基本工资专科600元（ 专科以下视同专科）

　， 本科700元， 硕士1000元博士1400元1000元， 博士1400元。2、 技能等级每级200元

　一个薪酬管理制度实例三、 津贴三、 津贴1、 住房津贴：

　150元/月 （ 新员 工当月 工作未满15天， 无此津贴）此津贴）2、 满勤津贴：

　50元/月3、 其他津贴：

　由公司 根据具体情况临时决定

　一个薪酬管理制度实例四、 福利四、 福利1、 根据国家相关政策， 为员 工办理社会养老保险、 社会失业保险及社会医疗保险失业保险及社会医疗保险；2、 按照工资总额的14%计提福利费， 该福利费用 于公司 的各项福利开支。

　一个薪酬管理制度实例五、 奖金五、 奖金1、 根据公司 相关规定， 随时发放特别奖金， 如“伯乐奖” 、 “优秀建议奖” 等2根据公司 效益原则上用 公司 当年利润的10%发放年2、 根据公司 效益， 原则上用 公司 当年利润的10%发放年终奖。

　年终奖根据员 工个人工作业绩发放六、 试用 期薪酬六、 试用 期薪酬试用 期的固定工资为转正后固定工资的70%

　一个薪酬管理制度实例七、 薪酬调整时间七、 薪酬调整时间1、 基本工资部分：

　工作满1年后， 基本工资每年增长100元， 连续五年停止2技能等级部分2、 技能等级部分：常规调整：

　每年两次调整机会， 分别在发放6月 份、 12月份工资时调整（ 即在7月 5日 、 1月 5日 发薪体现）特别调整：

　根据现实情况， 可以随时对部分员 工的薪酬做出调整。

　一个薪酬管理制度实例八、 薪酬调整方法八、 薪酬调整方法1、 每年6月 、 12月 由直接上级对员 工进行一次半年度考评总结度考评总结；2、 财务部根据公司 经营情况确定工资调整总额；3、 部门经理起草本部门具体调薪方案， 并提交直接上级确认。

篇五：外贸企业薪资方案设计

　集团有限公司

　薪酬体系设计方案

　 集团 《规范化管理提升》咨询组 二零零七年元月

　赛纳集团薪酬管理体系

　 第 1 页目

　录

　第一章

　总则 ······································································································· 1 第二章

　薪酬结构 ······························································································· 2 第三章

　岗位基薪的确定 ··················································································· 3 第四章

　岗位基薪比例的确定 ··········································································· 8 第五章

　薪酬调整管理 ······················································································· 9 第六章

　薪酬组织与发放 ················································································· 11 第七章

　附则 ····································································································· 12

　 附件 1 计件工资制 ························································································ 13

　 附件 2 固定工资制 ························································································ 14

　 附件 3 岗位评价实施细则 ············································································ 15

　 附件 4

　员工称职能力评价实施细则 ·························································· 24

　赛纳集团薪酬管理体系

　 第 2 页第一章

　总则 第一条

　设计目的 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理制度，旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 完善后的薪酬体系将遵循岗位价值决定薪酬、效率优先、兼顾公平的基本原则，并体现企业效益与员工利益相结合，一方面是员工获得正当劳动报酬的保证，为员工提供一个公平、规范、信服的薪酬管理环境，从而充分调动员工的积极性，成为提高企业效率和持续发展的基本保障，实现公司与员工的共同发展；另一方面可以吸引外部的优秀人才，提高公司的人力资源水准。

　第二条

　薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循兼顾性、竞争性、激励性、效益性、公平性和适应性原则。

　1、兼顾性原则：坚持兼顾员工利益、确保广大员工合理收入的原则； 2、竞争性原则：通过对薪酬的规范与调整，使公司在吸引外部人才方面具有一定的市场竞争力。坚持向专业技术、高级管理人员等关键岗位、关键人才倾斜的原则，逐步过渡到对岗位明码标价，竞争上岗； 3、激励性原则：以承担的责任和做出的贡献为调节杠杆。增强薪酬弹性，通过绩效考核，使员工的收入与个人业绩、部门业绩、公司整体业绩紧密结合，激发员工利益共享、风险共担的积极性； 4、效益性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分收入随公司的当期生产经营效益状况浮动； 5、公平性原则：在统一规则下以技能和绩效计酬，同时体现外部公平、内部公平和个人公平； 6、适应性原则：员工薪酬的水平要与行业及企业自身的特点相适应。

　赛纳集团薪酬管理体系

　 第 3 页第三条

　适用范围 本制度适用于赛纳集团有限公司除计件人员及实行固定工资制以外的所有正式员工。

　第四条

　分配依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、个人能力和业绩（团队及个人）。

　第二章

　薪酬结构 第五条

　薪酬结构 为使公司的薪酬制度既体现公平公正，又能对员工的观念和工作产生激励和引导作用，根据赛纳集团有限公司目前所处的发展阶段，设计公司的薪酬结构如下：

　 1、基础工资、绩效工资是员工薪酬的主要构成部分，本制度亦重点围绕此两部分的设计及发放、调整管理办法进行界定。

　故本体系涉及的薪酬水平，仅指公司月度发放的基础工资、绩效工资二部分（以下称岗位基薪）； 2、工龄工资是公司根据员工在公司服务的年限所支付的薪酬； 3、奖金是公司对员工超值贡献所支付的额外薪酬，包括年终奖、项目奖、突出贡献奖、总裁特别奖以及其它单项奖金； 4、津贴是公司对员工的历史贡献及额外付出进行的相应补偿，包括加班工资、差旅补助、电话补助、交通津贴、午餐补贴等； 5、福利是公司根据国家法律法规和企业状况为员工提供的就业生活保障，包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、职工生育保险、补充养老保险等。

　绩效工资 薪

　 酬 基础工资 各类奖金 工龄工资 津 贴 加班工资 福 利

　赛纳集团薪酬管理体系

　 第 4 页第三章

　岗位基薪的确定 第六条

　岗位基薪确定的基础 公司各岗位基薪的确定将以岗位价值为基础，依据赛纳集团有限公司的薪酬战略并结合劳动力市场价值进行合理定位。

　要有效区分不同岗位的相对价值，需要在组织结构进行合理调整、岗位和人员进行合理配置的基础上，通过岗位价值评价这一科学、规范的方法，建立公司的岗位等级体系，体现内部公平，并奠定合理的价值分配基础。

　岗位价值评价的操作程序：

　赛纳集团有限公司岗位价值体系（评价要素、权重、评价标准、组织与管理），见附件 1； 经过赛纳集团有限公司岗位评估小组对各岗位进行评价和合理归级，确定公司的职位等级体系（见表 1）。共划分为 11 个等级：

　选定评 价要素 设计评 价标准 组织岗位价值评价根据评价结果对岗位合理归级岗位等级体系

　 赛纳集团员工薪酬管理体系

　第 6 页表 1

　 赛纳集团职位等级体系 班组长以上管理人员 级别 岗位等级 岗 位 11级

　公司总经理 总经理 10级

　公司副总经理 营销副总、生产副总、管理副总、技术副总 9 级 各部门经理 生产部经理、商务部经理、设备部经理、开发部经理、管理部经理、供应部经理、品管部经理、财务部经理、办公室主任 8 级

　各部门副经理 生产部副经理、商务部副经理 7 级

　主管 内贸主管、外贸主管、维修主管、车间主管、品检主管、鞋底开发主管、帮面开发主管、设备管理主管、人力资源主管、综合管理主管、供应主管、计划调度主管、外协主管、基建主管、内保后勤主管、商务行政主管、仓库主管、主办会计 6 级

　副主管 车间副主管、维修副主管、供应副主管 4 级

　班组长 主机维修班长、机加工班长、综合维修班长、针车维修班长、保安队长、成品班长，车间计时班组长 技术人员、一般管理人员及其他人员 级别 岗 位 6 级 三维造型师、版师、配色师、二维设计师、编程设计师、机械技术专员、电气技术专员、技术专员 5 级

　外贸业务员、监察专员、内贸业务员、考核专员、成本核算、品牌专员 4 级 报检员、应收核算、应付核算、外协管理员、文秘、人事管理员、薪资管理员、生产计划员、单证员、采购员、报关员 3 级

　巡检、统计员、出纳、检测员、成本统计员、统计员、档案管理员、成品仓管员、版师助理、工资核算员、模具钳工、维修工、机加工操作员、电工 2 级 材料仓管员、统计核算员、设备文员、品检员、文员、LNC 操作员 1 级

　驾驶员、保安、划料员、针车员

　 赛纳集团员工薪酬管理体系

　第 7 页第七条

　员工岗位薪点数的确定 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额，赛纳集团薪点表（表 2）设计如下：

　表 2

　赛纳集团薪点表

　1 级

　2 级

　3 级

　4 级

　5 级

　6 级

　7 级

　8 级

　9 级

　10 级

　11 级档差 50 60 70 80 90 120 160 200 250 300 400 1 档 1000 1100 1200 1400 1600 1900 2200 2600 3000 4000 6000 2 档 1050 1160 1270 1480 1690 2020 2360 2800 3250 4300 6400 3 档 1100 1220 1340 1560 1780 2140 2520 3000 3500 4600 6800 4 档 1150 1280 1410 1640 1870 2260 2680 3200 3750 4900 7200 5 档 1200 1340 1480 1720 1960 2380 2840 3400 4000 5200 7600 6 档 1250 1400 1550 1800 2050 2500 3000 3600 4250 5500 8000 7 档 1300 1460 1620 1880 2140 2620 3160 3800 4500 5800 8400 8 档 1350 1520 1690 1960 2230 2740 3320 4000 4750 6100 8800 9 档 1400 1580 1760 2040 2320 2860 3480 4200 5000 6400 9200 10 档 1450 1640 1830 2120 2410 2980 3640 4400 5250 6700 9600 11 档 1500 1700 1900 2200 2500 3100 3800 4600 5500 7000 1000012 档 1550 1760 1970 2280 2590 3220 3960 4800 5750 7300 1040013 档 1600 1820 2040 2360 2680 3340 4120 5000 6000 7600 1080014 档 1650 1880 2110 2440 2770 3460 4280 5200 6250 7900 1120015 档 1700 1940 2180 2520 2860 3580 4440 5400 6500 8200 1160016 档 1750 2000 2250 2600 2950 3700 4600 5600 6750 8500 1200017 档 1800 2060 2320 2680 3040 3820 4760 5800 7000 8800 1240018 档 1850 2120 2390 2760 3130 3940 4920 6000 7250 9100 1280019 档 1900 2180 2460 2840 3220 4060 5080 6200 7500 9400 1320020 档 1950 2240 2530 2920 3310 4180 5240 6400 7750 9700 13600

　 赛纳集团员工薪酬管理体系

　第 8 页第八条

　薪点表进入 1、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。

　2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪档； 3、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工企业应向员工支付的工资）数额，在该薪级找到与其对应的薪档。如果标准工资数额介于两个薪档之间，就高取值。

　4、按《员工评价表》对同一职档的人员进行评价，确定相应的职档。确定每位员工的薪点数（确定职级职档）

　5、对每位员工按套改得出的薪点数与按员工评价确定的薪点数进行对比，最终确定每位员工的薪点数（确定职级职档）

　第四章

　岗位基薪比例的确定 第九条

　岗位基薪比例设计 针对赛纳集团有限公司在薪酬管理过程中出现的问题，为使公司的薪酬更具有激励性与竞争性，弱化其保健性，将公司薪酬结构的比例设计为：

　基薪结构 基础工资 绩效工资 各类奖金、工龄工资、加班工资、津贴福利，依实际发生情况计算 主管以下级 70% 30% 部门经理级 60% 40% 高层 50% 50%

　 赛纳集团员工薪酬管理体系

　第 9 页第五章 薪酬调整管理 第十条

　薪酬调整管理 1、工资普调 赛纳集团有限公司根据经营状况、支付能力以及劳动力市场变化，经管理部（人力资源科）提供外部薪酬调研报告，需要对整体薪酬水准进行调整，经总经理办公会讨论通过，可对每一等级的基薪水平按同一比例进行整体调整。

　2、年度薪酬调整 员工的工作绩效影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。

　考核调整示例：

　薪级调整与年度考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核 15% 20% 50% 10% 5% 连续三年考核晋降档数 3 2 1 -2 辞退 连续两年考核晋降档数 2 1 1 0 -1 当年晋降档数 1 1 0 0 -1 3、根据任职资格等级晋升（下降）

　员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。在岗位工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任...

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