职工的职级是什么5篇

职工的职级是什么5篇职工的职级是什么　1部门–文件名龙湖集团地产体系员工职业等级体系2016版2016-1-20集团人力资源部　3集团人力资源部-薪酬福利中心岗下面是小编为大家整理的职工的职级是什么5篇,供大家参考。

篇一：职工的职级是什么

　3 集团人力资源部-薪酬福利中心岗位体系与职级体系，是组织空间中的“道路”和“交通规则”。新职业等级体系，简称“GPS ME”——为职业生涯发展“导航”

　4 集团人力资源部-薪酬福利中心龙湖现行职业等级体系遇到新的挑战1、宽带职级，对管理和操作这套体系的人要求较高。2、级差较大，晋升时间周期长，容易让员工感受不到成长。3、小h系统，向懂专业的管理人才倾斜；而不是大H体系，管理和专业人才并重。

　5 集团人力资源部-薪酬福利中心新环境、新阶段，职级体系需优化，以支持业务战略。⚫ T T 型管理人才发展， 厚实人才链。人力资源基础体系设计上，如何支撑T型人才转型和发展（跨职能、跨职能-项目、跨地域、跨集团-地区视角……）？⚫ H H 型体系，匠人 文化 ，保留和激励压舱石。人力资源基础体系设计上，如何激励专业人员持续贡献？是否要从小h的职业等级体系转变为大H的职业等级体系。⚫ 合理 的内部晋升 ，用发展保留员工。如何设定更加清晰的内部晋升路径，更加明确的晋升标准，更加合理的内部发展节奏，管理员工的职业生涯？

　6 集团人力资源部-薪酬福利中心图解：什么是H&T型发展通道h I

　7 集团人力资源部-薪酬福利中心GPS ME员工职业等级等级体系2016版——为发展导航• 区分职业序列：G-高管序列、P-专业序列、S-销售序列、M-管理序列、E-服务序列。• 更细分的职级：G1-G5、P1-P11、S1-S7、M1-M10、E1-E7。• 设置最低要求：绩效、在级时间、岗位要求、绩效+潜力、经验复合度。• 倾斜于地域灵活性• 高阶M职级要求T型发展• 三级管控：董事长；CEO+集团人力资源规划会；地区总经理+地区人力资源规划会。

　8 集团人力资源部-薪酬福利中心历时1年，经历多次方案研讨与修订、意见小组反馈、人力资源内部试套改等，新职级体系将于2016年2月1日正式投入使用方案准备压力测试模拟套改推广宣贯定级结果沟通• 2015年初启动方案设计；• 8月-9月集团办公会汇报新方案并修定；• 9月初总经理平台会介绍新方案并修定；• 9月中人力资源负责人联席会介绍新方案并修订；• 9月30日之前，在重庆/成都/杭州/上海/大连组织多场Focus Group，了解员工意见，修订方案• 12月初各地人力资源内部模拟套改，集团拉通初步结果评估反馈• 结合年底绩效结果，利用预备会、规划会确定结果，集团拉通• 2016年2月1日前职能负责人一对一沟通员工新职级结果• 通过人力资源规划会及预备会，向评估人群体介绍新方案，并结合晋升情况确定新职级，1月15日前集团反馈最终定级结果；• 2月1日制度挂知识中心，并通过论坛解读答疑• 各地春节前后召开GPSME员工沟通会• 年会上总经理介绍GPSME框架

　9 集团人力资源部-薪酬福利中心G-高管序列代码 商务头衔 典型岗位及说明 决策人/机构G5 总裁  CEO 董事会G4 高级副总裁 资深的集团执行董事 非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G3 副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线） 资深的超大型地区地产负责人董事长和CEOG2 总经理 成熟的集团职能负责人 成熟的中大型地区地产负责人董事长和CEOG1 总经理 初次任职（1-3年内）的集团职能负责人 初次任职（1-3年内）的地区地产负责人 中小型地区地产负责人董事长和CEO

　10 2015年度集团人力资源规划会欢迎关注微信公众号：地产同学会职级商务头衔岗位任职最低要求M10常务副总经理高管序列的储备人员，现任： 资深的大型地区核心职能负责人；资深的超大型综合体项目负责人；资深的集团职能中心负责人M9常务副总经理/副总经理 资深的大中型地区核心职能负责人；资深的超大型综合体项目负责人；资深的集团职能中心负责人； 个别人可能成为高管序列的储备人员(常务副总经理)；一阶段公司原则上不设此级别M8副总经理 资深的地区职能负责人；资深的大型综合体项目负责人；资深的集团职能中心负责人M7 成熟的大中型地区职能负责人；成熟的大型综合体项目负责人；成熟的集团职能中心负责人M6总监 成熟的地区职能负责人；成熟的项目负责人；成熟的集团职能中心负责人 资深的大型地区职能模块负责人 胜任的地区职能负责人；胜任的项目负责人；胜任的集团职能中心负责人 成熟的多项目职能负责人；成熟的中大型地区公司职能模块负责人；成熟的复杂大型项目职能负责人M5M4高级经理 新任的中大地区职能负责人；新任的项目负责人 胜任的多项目职能负责人；胜任的复杂大项目职能负责人；胜任的中大型地区公司职能模块负责人M3 新任的中小公司职能负责人；新任的中大型公司职能模块负责人 胜任的项目职能负责人；胜任的小型地区公司职能模块负责人M2经理 新任的项目职能负责人；新任的小型地区公司职能模块负责人 发展性任用的项目职能负责人；新任的后台支持性职能模块负责人 M1T T 型发展要求T T 型能力要求集团的干部（不一定总部任职）非 PM0 的M M 序列封顶职级M-管理序列——岗位任职最低要求

　11 集团人力资源部-薪酬福利中心欢迎关注微信公众号：地产同学会职级 商务头衔 晋升到本职级的最低年限及绩效要求M10 常务副总经理 个例M9常务副总经理/副总经理• M8>=2年,且最近1次年底绩效B+或A；• 或优秀外聘人员在M8>=1年，且最近1次年底绩效A。M8副总经理• M7绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效+潜力为2或1（素质能力及经验要求符合是核心条件）M7• M6>=2年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或已地域灵活在M6岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近1次年底绩效B+或A；• 或优秀外聘人员M6>=1年，且最近1次年底绩效A。M6总监• M5>=1年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或已地域灵活在M5岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；• 或优秀外聘人员M5>=0.5年，且最近1次年底绩效A。M5• M4级>=0.5年，且最近1次绩效B及以上，且最近1次年底绩效+潜力为2或1（素质能力及经验要求符合是核心条件）。M4高级经理• M3>=1年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或已地域灵活在M3岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；• 或优秀外聘人员M3>=0.5年，且最近1次年底绩效A。• M2>=1年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或已地域灵活在M2为公司作出了>=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；• 或优秀外聘人员M2>=0.5年，且最近1次年底绩效A。M3M2经理• M1>=1年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或优秀外聘人员>=0.5年，且最近1次年底绩效A。/M1• 每级在级时间>=1年• 看年底绩效是否B+或A• 地域灵活性放宽绩效要求• 外聘绩效A放宽年限要求• 每级在级时间>=1或2年• 看年底绩效是否B+或A• 地域灵活性放宽绩效要求• 外聘绩效A放宽年限要求停止检查点，看绩效+潜力停止检查点，看绩效+潜力M-管理序列——晋升到本职级的最低年限及绩效要求

　12 集团人力资源部-薪酬福利中心欢迎关注微信公众号：地产同学会职级 商务头衔 素质能力及经验要求M10常务副总经理 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集团视角，有全国地域灵活性 对设立方向承担75%以上的责任;是地区公司或集团职能战略参与制订者;能够推动公司层面的复杂变革 能创建组织体系，能吸引和培养M8/P10及以上人才，是稳定可靠的文化管理者 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者M9常务副总经理/副总经理 有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活性，“说调就能调” 对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养M5/P8及以上人才 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者M8副总经理 有“事业心”，“无功就是过” 对设立方向承担2/3以上的责任；是地区公司或集团职能战略参与制订者，所辖工作领域策略制订者 经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养M5/P8及以上人才 能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革M7 “责任心”+“上进心”向“事业心”转化 对设立方向承担2/3以上的责任；善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作 在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量有竞争力的经验和视角；原则上需要在M5/P8及以上不同岗位横向调动任职（同等价值的外部经验也可考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养M5/P8及以上人才M6 总监 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作； 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面；是关键业务突破的实现者 是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的人；能吸引和培养M2/P6及以上人才 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作M-管理序列——素质能力及经验要求(1)

　13 集团人力资源部-薪酬福利中心欢迎关注微信公众号：地产同学会职级 商务头衔 素质能力及经验要求M5 总监 “上进心“是核心要求，出现问题没有借口 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作； 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面 是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养M2/P6及以上人才 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作M4高级经理 “有借口”向“没借口”过渡 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作； 是稳定的人员管理者，能够吸引和培养M1/P4及以上的人才 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作M3 “有借口”向“没借口”过渡 正在成为稳定的人员管理者 能够理解公司战略中不同条目的内在关系，对设立方向承担1/3的责任 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作M2经理 具备基本的人员管理能力 能够了解并阐述战略，对设立方向承担1/3的责任 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角 人员管理新手上路 能够了解并阐述战略，对设立方向承担20%的责任 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角M1M-管理序列——素质能力及经验要求(2)

　14 集团人力资源部-薪酬福利中心M-管理序列——职级晋升管理• 管理序列的职级晋升，每年的2月1日和8月1日两次生效节点。• 非PMO人员晋升到M1/M2/M3/M4，由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。• 晋升到M5/M6,以及PMO人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团CEO决策。• 晋升到M7/M8/M9, 在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。• 晋升到M10，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。• 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。

　15 2015年度集团人力资源规划会欢迎关注微信公众号：地产同学会职级 商务头衔 素质能力及经验要求P11 集团首席 行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿” 是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者P10总**师/**高级总监 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及知名度 能将本领域相关技术思路“串”成“串” 是地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者P9**总监 集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威信，能总结和传递知识，是方法论高手 能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职能体系进行改善和流程优化P8 集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带，在集团有一定的威信 基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建设 能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询对象P7**经理 区域范围内本专业的技术骨干；能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板 能成功带出徒弟，能凝聚小团队；能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方P6 稳定可靠的创造性执行者，常有亮点；基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接受指导 向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角；形成并分享知识沉淀；能有效管理乙方资源和人员P5**主管 稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受最低限度的指导 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，主导与外部人员的复杂合作；操心+上进心，善于求助和找资源P4 使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的指导和指示 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的合作；操心+上进心，善于举手提问P3**师/专员/文员等 在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执行；能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作；操心是核心要求P2 在适度的监督下按照建议的程序操作执行；与工作相关的同事及外部人员有效协作；操心是核心要求 需要在严密...

篇二：职工的职级是什么

　二、适用范围

　适用于公司、仓库的各级员工。

　三、职级、职级档次的变动 公司员工的职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助理、文员共八种职级分为副总经理级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助理级、文员级、初级文员级共九级每一级划分五个档次即一档、二档、三档、四档、五档。

　一 、范围适用于月薪制员工的薪资调整。

　二 、流程图

　通过 未 通 过 通过

　人事行政部发布发 职级档次调整通知单 员工本人申请 主管审批 员 工 部门主管 财会部 人事行政部审批 公司管理层审批 未 通 过 未 通 过

　第 2 页 共 3 页 三 、审批权限表 表一各部门职务职级变动申请及审批权限表 职务 总监 经理 副经理 职级 申请 审批权限 董事会 备注 副总级 经理级 主任级 公司管理层 董事长主持会议公布职务职级调动结果。

　公司管理层 主管 主管级 公司管理层 会议主持行政人事经理公布职务职级调动结果 会议主持人事行政经理高级专员 专员 助理 高级专员 专员 助理级 文员级 初级文员级 本人 公司管理层 公布职务职级调动结果 本人 公司管理层 会议主持人事行政经理公布职务职级调动结果 文员 本人 公司管理层 四 、资格审查 由人事行政部审查资格审查含以下内容 1、职业资历、任职年限、公司在职经历 2、岗位知识、产品知识的培训考核 3、对公司制度的培训考核 4、绩效考核成绩 5、其它需要审查的内容。

　资格审查通过的方可签批晋升决定。特殊人才资格审查不通过需要破格晋升的由公司管理层研究决定。

　五职级晋档间隔周期 1、入职时间不足 12 个月的新员工转正后职级档次晋调的间隔周期必须

　第 3 页 共 3 页 长于以下 职级 初级文员级 文员级 助理级 专员级 高级专员级 9 个月 主管级 主任级 经理级 调档间隔 2、 原则上入职时间满 12 个月以上的员工 职级晋档间隔周期为 3 个月 含以上 3、特殊情况短于间隔周期的晋档申请由公司管理层特批。

　3 个月 3 个月 6 个月 6 个月 9 个月 12 个月 12 个月 六 、评定时间每年的 3 月、6 月、9 月、12 月进行。

　注职级降档员工表现不良可随时发文报公司领导层批准后作降职降级处理。

　七、职务晋级档次及津贴标准 一档 30 元/月 四、本办法由人事行政部负责解释未尽事宜呈报公司管理层核准实施。

　二档 50 元/月 三档 80 元/月 四档 100 元/月 五档 150 元/月

篇三：职工的职级是什么

　（二）新进入公司的员工，还未确定初始职级的，由公司职级评定小组组织评定，报公司领导班子会议讨论通过。

　1.应届生应聘进入公司，原则上从科员三级起评。

　2.有若干年限工作经验者应聘进入公司，参照同类人员职级标准完成初始职级评定。

　（三）提拔担任部门副职岗位的中层干部，原则上从部门副职二级起评职级。

　（四）提拔担任部门正职岗位的中层干部，原则上从部门正职二级起评职级。

　第七条职级调整原则 （一）中层干部的职级调整结合中层干部年度述职述廉及年度考核进行，根据考核结果职级可向上或向下调整。

　（二）科员职级向上调整每年应控制一定的名额，满足调整的基础条件即可提出职级晋升申请，经公司职级评定小组考核后报公司领导班子会议讨论决定。

　（三）职级向下调整不受职级数量的限制，只要满足调整的条件就应进行职级的调整。

　（四）职级调整必然根据集团公司批复的《薪酬管理办法》调整薪酬。

　第八条职级调整时点 （一）定期调整时点：每年年末统一实施职级调整计划，调整启动时间以公司通知为准。

　（二）非定期调整时点（情况一）：应届毕业生见习期满，并获得相关职称，由员工本人向所在部门（建设办）申请，部门（建设办）根据员工工作表现向公司职级评定小组提出职级调整。

　（三）非定期调整时间（情况二）：员工对公司有特殊贡献的或对公司造成重大不良影响者，可根据职级调整程序随时调整。

篇四：职工的职级是什么

　行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理

　 管理主任

　 院长

　 副院长

　 院办主任

　 财务主任

　 后勤主任

　 市场主任

　 备注：

　浅色块代表职级调整范围， 如财务岗位对应管理二~三级， 深色块代表最高职级， 如称职的会计可定为管理一级或二级， 初始即为一级。

　 医师职级设计 职级 岗位 高级职称 副高职称 中级职称 初级职称

　T6 T7 T8 T9 T1 0 高级职称/副高级职称

　 中级职称

　 初级职称

　 备注：

　高级职称、 副高级职称可按照高级或副高职称确定薪酬， 也可按照管理职级确定薪酬

　营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M1 0 高级品牌经理

　 品牌经理

　 品牌专员

　 备注：

　营销领域其他岗位可按照管理之路确定职级

　附录二 职级工资对照表

　 管理职级 月 薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 总经理 3, 800 45, 600 28, 800 45, 600

　91 , 200 1 20, 000 5比5 总监一级 3, 400 40, 800 1 8, 400 40, 800

　81 , 600 1 00, 000 5比5 总监二级 3, 200 38, 400 3, 200 38, 400

　76, 800 80, 000 5比5 总监三级 3, 000 36, 000

　36, 000

　72, 000 72, 000 5比5 经理一级 3, 200 38, 400

　25, 600

　64, 000 80, 000 6比4 经理二级 2, 600 31 200

　20, 800

　52, 000 52, 000 6比4 经理三级 2, 000 24000

　1 6, 000

　40, 000 40, 000 6比4 员工一级 1 , 800 21 600

　1 4, 400

　36, 000 36, 000 6比4 员工二级 1 , 600 1 9200

　1 2, 800

　32, 000 32, 000 6比4 员工三级 1 , 400 1 6800

　1 1 , 200

　28, 000 28, 000 6比4 员工四级 1 , 200 1 4400

　9, 600

　24, 000 24, 000 6比4 员工五级 1 , 000 1 2000

　8, 000

　20, 000 20, 000 6比4 员工六级 800 9600

　6, 400

　1 6, 000 1 6, 000 6比4 备注：

　当聘请非常优秀的高级员工时， 可酌情使用岗位津贴

　附录二 职级工资对照表

　附录二 职级工资对照表

　营销职级 月 薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 M1 6, 000 72, 000

　1 08, 000

　1 80, 000 1 80, 000 4比6 M2 5, 000 60, 000

　90, 000

　1 50, 000 1 50, 000 4比6 M3 3, 800 45, 600

　68, 400

　1 1 4, 000 1 1 4, 000 4比6 M4 3, 000 36, 000

　54, 000

　90, 000 90, 000 4比6 M5 2, 600 31 , 200

　46, 800

　78, 000 78, 000 4比6 M6 2, 200 26, 400

　39, 600

　66, 000 66, 000 4比6 M7 1 , 800 21 , 600

　32, 400

　54, 000 54, 000 4比6 M8 1 , 400 1 6, 800

　25, 200

　42, 000 42, 000 4比6 M9 1 , 000 1 2, 000

　1 8, 000

　30, 000 30, 000 4比6 M1 0 600 7, 200

　1 0, 800

　1 8, 000 1 8, 000 4比6 备注：

　当聘请非常优秀的高级员工时， 可酌情使用岗位津贴

　【

　附录二 职级工资对照表

　技术职级 月 薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 T1 6, 000 72, 000

　72, 000

　1 44, 000 1 44, 000 5比5 T2 5, 000 60, 000

　60, 000

　1 20, 000 1 20, 000 5比5 T3 4, 000 48, 000

　48, 000

　96, 000 96, 000 5比5 T4 3, 000 36, 000

　36, 000

　72, 000 72, 000 5比5 T5 2, 000 24, 000

　24, 000

　48, 000 48, 000 5比5 T6 1 , 800 21 , 600

　21 , 600

　43, 200 43, 200 5比5 T7 1 , 600 1 9, 200

　1 9, 200

　38, 400 38, 400 5比5 T8 1 , 400 1 6, 800

　1 6, 800

　33, 600 33, 600 5比5 T9 1 , 200 1 4, 400

　1 4, 400

　28, 800 28, 800 5比5 T1 0 1 , 000 1 2, 000

　1 2, 000

　24, 000 24, 000 5比5 备注：

　当聘请非常优秀的员工时， 可酌情使用岗位津贴

篇五：职工的职级是什么

　公司职级薪资说明

　 一、

　公司职员职级分类

　 1〃 1）

　工人职级

　 包括直接生产作业员和间接辅助人员及特殊岗位作业人员三类。

　具体细分以下五个职级：

　C1：

　试用期工人

　 C2：

　普通工人

　 C3：

　特殊岗位工人

　 C4：

　技术工人

　 C5：

　高级技术工人

　 1〃 2）

　一般职员职级

　 包括文员、 助理和基层管理以及初中级工程技术人员， 具体细分以下五个职级：

　B1：

　见习文员、 试用组长、 试用技术员

　 B2：

　文员、 组长、 技术员

　 B3：

　高级文员、 高级组长、 高级技术员

　 B4：

　初级助理、 秘书、 见习工程师、 初级科文、 司机

　 B5：

　助理、 助理工程师

　 1〃 3）

　主任、 主管级和管理人员职级

　 包括主任、 主管、 经理及总监和主管工程师、 总工程师等高阶层管理与技术人员， 具体分为以下四个职级：

　C1-1：

　助理主任级、 工程师（公司任命）

　C1：

　主任、 工程师（国家颁发的证书）

　第 1 页 共 5 页

　 C2-1：

　助理主管、 高级工程师（公司任命）

　C2：

　主管、 高级工程师（国家颁发的证书）

　C3-1：

　副经理、 副总工程师

　 C3：

　经理、 总工程师

　 C4-1：

　副总经理、 副总监

　 C4：

　总经理、 总监

　 说明：

　C1-1～C4 职级中， 设置两个水平状态以区别职级的差异， 差异以职务津贴之不同具体体现。

　1〃 4）

　职级认定的指引

　 认定雇员职级时， 应从以下几个方面入手：

　一、

　外聘人员在要求教育学历水平的同时， 注重过往的任职经历、 经验或发

　 展潜力。

　尤其对于低职级人员进入应着重其发展潜力。

　二、 工作经验的时间要求， 如新入职人员具有在著名外资跨国企业之工作经

　 验可以一年折抵 1. 5 年； 新人如属技术或品质类职位时如具同行业相关工作经验亦可按上述方式处理。

　三、 对于公司现有内部人员的职级认定， 应在其工作绩效的前提下注重其工

　 作态度和劳动分配合理性， 学历教育水平可以公司内的工作经验折算， 按一年折抵一年的学历状态。

　四、 除现有高层管理及技术人员外， 日后晋升高层管理或技术职位必须具备

　 相关的学历、 教育水平， 以保证公司管理与技术人员的高素质。

　个别情况经董事长认可除外。

　五、 如属公司发展特别需要， 某方面又未必能满足公司规定要求， 公司将应

　 个别情况设计相应酬劳。

　第 2 页 共 5 页

　 二、 公司薪金架构的基本组成及相关规定：

　2． 1）

　工作时间

　公司执行 小时工作制， 即每周 天， 每日 小时工作时间， 正常休息时间， 不安排固定加班， 若因生产需要必须事先申请经批准后， 方可获得/小时的加班薪酬。

　2． 2）

　月薪制：

　职员与工人工资均为月薪制， 工资数额以财务部发出的工资条为准。

　2． 3）

　月正常工资收入项目及履约金：

　雇员正常月工资收入=基本工资+职务（岗位）

　津贴+质量效益奖+伙食补助+夜班津贴+勤工奖+加班费。

　履约金不计算在月正常工资范畴内， 因其不会随每月工资发放， 只有满足雇佣合同条件或正常离职时方可发放， 否则按比例扣减， 其作用是鼓励雇员尽量完成与公司所签合同并会因此而获得酬劳。

　遇新人入职商谈工资时， 应避免将履约金列入工资范畴， 但可说明公司存在此项奖金， 以增加公司对人才的吸引力。

　2． 4）

　调整薪金

　 A、 工人年度调薪只依据政府规定的最低工资标准作升调安排， 特别情况下， 根据工人工作岗位的变化增加岗位津贴。

　B、 工人入职后的工作年资奖为满一年增加 30 元， 同一工位工龄满五年后， 若职务仍无变化， 则年资奖不再增加。

　C、 职员每年四月进行年度调薪， 调薪幅度与年度考绩挂勾， 其具体实施办法另定。

　D、 年度调薪仅对职员的岗位津贴进行调整， 但同时晋升职务的雇员不在此列， 可对底薪、 伙食补助进行调整。

　第 3 页 共 5 页

　 E、 距离上次调薪时间未够半年的职员只参加考评， 考评不合格时需将工资标准降至与考核成绩相应的工资级别， 但不参加上调。

　2． 5）

　职务（岗位）

　津贴

　 职务（岗位）

　津贴的发给对象：

　一、 担任管理、 技术或行政职务的职员。

　二、 特殊工位、 风险性较高、 疲劳性岗位或劳动条件相对艰苦的员工。

　2． 6）

　履约金

　 公司鼓励管理人员和工程技术人员长期服务， 并在工资结构中设立履约金， 奖励按劳动合同服务期满的职员， 履约金的发放时间在签定新合同后的第三个月。

　对于未满合同期辞职、 自动离职或严重违规被解雇者， 依《履约金制度》 执行。

　2． 7）

　夜宵补助及津贴

　 当日加班工时超过四小时， 且迟于 23：

　00 下班的员工均可获得免费夜宵一份， 加班工时超过五小时， 且迟于 24：

　00 下班的员工除免费夜宵外， 还可获得 2 元/人的夜班补助，夜班不足四小时则不予发放夜宵。

　2． 8）

　勤工奖

　 工资结构中设置勤工奖一项， 是为了鼓励员工按时到岗、 降低缺勤率和遵守工作纪律而设定。

　具体见《员工考勤制度》 。

　2． 9）

　伙食补助

　 A：

　公司免费提供食宿给主管以上的职员， 伙食标准为：

　早餐 1 元/餐， 午餐 5 元/餐，晚餐 5 元/餐

　 B：

　职员在公司提供的职员饭堂凭饭卡就餐， 就餐标准为每餐 3. 5 元， 早餐 1 元， 结算时减去伙食补助后剩余的部分在工资中扣除。

　C：

　员工一律在公司提供的食堂凭饭卡就餐， 就餐标准为 3 元/餐， 早餐 0. 5 元, 第 4 页 共 5 页

　 伙食费在工资中扣除， 为方便结算， 请假三天以上者， 提前两天凭<请假卡>交饭卡至总务部， 结算时可免扣请假期间伙食费， 销假时领回饭卡。

　2． 10）

　质量效益奖

　 公司十分重视产品质量及工作效益， 为此设计了质量效益奖来鼓励和鞭策从事直接生产的员工及品管人员。

　质量效益奖的评定方法由生产部、 品管部自订， 以线或组为单位， 但每月名额不得超过全线的 6%， 由线长上报至主管审核， 经理批准， 交人事部具体操作。

　第 5 页 共 5 页

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