绩效考核存在问题产生原因【通用文档】

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绩效考核存在的问题产生的原因1

　　绩效考核是一种制度,任何制度都不能十全十美,都会有漏洞,而且,制度是需要人来执行的,所以人的素质非常重要.我们常常只顾了完善制度而忽略人的因素,以为问题是由制度产生的,实际上,只要在提高人的道德上下功夫,很多问题是可以迎刃而解的.否则,制度只能成为摆设,自欺欺人罢了.这和法律是一样的。

　　绩效考核的评价标准

　　1、成功关键因素

　　企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。

　　2、指标确定

　　(1)通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。

　　(2)指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。

　　(3)可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。

　　(4)不能量化的，描述细化、具体，可操作。

　　(5)经过同意制定，说服力强。

　　绩效考核的体系监控

　　管理层考核体系

　　科莱斯*衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕*衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

　　员工考核体系

　　业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。

　　例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水*具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

　　管理过程监控

　　要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。

　　例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈”后,发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，A的客户投诉率降到零。

绩效考核存在的问题产生的原因扩展阅读

——企业绩效考核管理存在的问题3篇

企业绩效考核管理存在的问题1

　　一、经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的，是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。

　　二、绩效评估要做到客观，经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据，这种评估就是客观的。

　　三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。

企业绩效考核管理存在的问题2

　　害怕失败

　　在许多考核者中，往往有一个固执的怀疑——员工的绩效考核结果不佳往往会对他们也产生不好的影响，因为他们通常是员工的主管。许多考核者有一个使他们的下属在纸面上“好看”的既得利益。

　　当这一问题存在(它出现在许多组织中)，它可能指向一个组织文化的问题。原因可能是企业内部一种不能容忍失败的文化。换句话说，考核者可以害怕影响的可能性——无论是为自己还是为被考核者。

　　判断规避

　　很多人有一种天性，他们不情愿来“扮演法官”，并创建一个永久的记录，而这一记录可能影响员工未来的职业生涯。特别是在有可能需要做出负面评价意见时，这种情况更是容易发生。

　　一些建设性的.评估技巧(如自我审查)的培训可能是有帮助的。考核者必须认识到——如果让问题任其发展最终会比早期检测和纠正对员工的职业生涯造成更多的伤害。企业也许可以考虑对员工的绩效考核记录进行3年以上的保密存档。

　　评估标准的不一致

　　不一致的审查和多重标准。一位经理可能给某位雇员“7”分，因为他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位经理可能给予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增强员工的信心，并随之提升该员工的绩效。(如果绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很多次的矛盾，冲突和士气低落。)

——绩效考核管理存在什么问题

绩效考核管理存在什么问题1

　　会增加表现的变异性，使人关注的不是工作而是考核本身和短期目标等

　　绩效考核是对员工心理的重要导向，考评指标就是最好的培训，它让员工把注重力集中在指标的完成上。它使人关注的不是工作而是考核;它将员工的注重力集中于考核结果和领导要求上(领导也是考核人)，在这种考核制度下员工把上级看得很重，很轻易造成领导在一个样，领导不在另一个样，员工为领导而工作的局面;但对于企业来说最重要的不是领导，重要的是把过程做好，做到位，过程是因，结果是必然的。没有一个好的过程控制，想要好的结果就是空的。

　　在现实工作中，有些员工为了追求考核的结果，置过程于不顾，只要能把考核过了，只要上级不知道，只要上级不找麻烦，什么手段都敢用，至于消费者关心什么跟我有什么关系!他们最害怕的是千万不要让远在外地的总部知道。

　　假如医院看病，医生关注的是考核结果而不是关注治病的效果，假如病没看对或者耽误了，最后的结果把人给治死了，从绩效考核来说，对医生也就是个医疗事故，顶多判几年刑，而对病人来说意味着什么?对病人的家属意味着什么?对医院又意味着什么呢!

　　考核的结果很难公正，很难公*

　　首先考核标准是由人制订的，这样现有岗位人员的素质和现有岗位形象往往会影响考核标准的制订。这就带来两个问题：(1)标准不可能面面俱到;(2)现有岗位素质高，评定的标准必然高，现有岗位素质低，评定的标准也低，从而造成制订的标准本身就不公*。

　　其次考核是由人完成的，而人是有感情的，而且人是有惯性的，这必然会增加很多人为的色彩。考核中不可能没有人的感情，但假如带着感情做事会是什么结果呢?同样的工作失误在感情面前判定其损失的程度是不同的。任何人都有思维的惯性，一旦一种形象在人的头脑中占据主导地位就很难改变，表现为劳模永远是劳模，落后的永远落后，这就是说一个人一旦在其他人的心中形成某种形象，假如没有非凡的变化，很难改变其在别人心中的形象。感情和惯性加在一起，根本无法保证考核结果的公正。

　　再次在进行绩效考核时，由于影响员工工作效果的因素有很多，实际在操作中，不可能将这些因素一一排除掉，由于每个评定人看待问题的角度不同，价值观不同，这样评定标准也必然不相同。

　　成绩和效果误导，追成绩目标分散

　　中国有句老话：没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲惫，追逐绩效，至少没有效果还有成绩。假如追求效果，这句话就应演变成没有功劳就没有苦劳，没有苦劳更没有疲惫!企业的各项工作必须追逐效果的完成，没有效果的工作至少是对人力和时间的浪费，当然还可能有资金和其它的浪费。因此，绩效考核轻易造成目标分散，使员工不顾效果，有些员工非常会装，让大家看起来工作非常忙碌，造成企业虚假繁荣的表面现象，但假如没有效果，对于企业又有什么作用呢?

　　绩效一定是事后的，弥补损失慢或根本于事无补

　　绩效考核一定要在工作完成之后才能根据工作的效果进行核定，假如在工作中出现问题怎么办?

　　“下不为例”?那这次呢?这次的浪费、质量事故给个处分就过去了?我们怎样避免这种事后考核带来的.悲剧呢?国航连续四十七年安全无事故是成绩，一次韩国釜山成绩没了，更为重要的是难道就是成绩没了吗?

　　有些考核指标无法考核，轻易造成印象考核，成绩轻易让人背包袱

　　绩效考核经常采用的指标是德、能、勤、绩。有些企业考核内容还包括：工作态度、工作能力、技术业务水*和实际贡献等。德，怎么考?怎样确定德的具体指标?没有硬指标，很轻易从考评人的印象出发;什么叫能，假如领导用人没有把合适的人放到合适的位置，怎让他显示自己的能?假如没有显示能的条件，又怎样考核?工作不走脑子，勤快是有了，会不会出现成事不足败事有余的现象呢?可以设想一个人辛辛劳苦的给一个部门带来了巨大的损失，从勤来说足够，而业绩呢?

——绩效考核存在的问题有哪些

绩效考核存在的问题有哪些1

　　制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。在设定考核分值时，要区别情况，合理分配不同分值。对一些特别重要、影响大的工作，如未完成收入任务的、发生重大治安安全事故的、出现重大人员违法违纪案件的、增值税专用发票管理发生重大问题的等，可设定为“一票否决”项目，取消参加考评资格。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。三是及时修改、完善考核细则。绩效管理考核方案对基层被考核单位而言，具有指南针、风向标的作用，因此，上级部门在每年年初就应当将年度考核方案制定下发，以供基层参照。年中如遇工作内容发生变化，需调整考核方案的，也要及时公布修订方案。

　　改进考核方法，确保考核过程和结果公*公正。公*公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公*公正，必须规范考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核成本。一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。基层单位也要成立相应的机构，赋予相应职位、职权、职责，以形成目标管理网络，保障考核工作顺利实施。二是改进考核方法和手段。绩效管理考核的主要方法大致可分为案头考核、实地查验考核、随机抽查考核、评估性考核等几种形式，时间上可按月、按季、按半年、按年度进行。在实际操作中，要针对不同考核内容，采取不同考核方法，做到既保证考核的准确性，又有效降低考核成本。对一些定量考核指标，考核数据能从征管应用系统取得的，应尽量从系统中查询统计，以确保数据来源的准确性、客观性;对一些定性指标，要在实地检查的基础上，进行综合评估，做到定性准确、客观公正;对一些阶段性考核目标，要特别注意*时考核资料的积累，加大日常考核督查力度，并建好台帐，使之成为年度考核的重要依据。要逐步实行人机结合考核，使考核工作最终向计算机考核发展，确保数据来源的准确性、客观性。三是及时公布考核结果。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。

　　完善考核激励机制，强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式，要体现考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核激励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。在完善考核激励机制时，可以从表彰或批评、立功或处分、晋职或降级、发奖或扣款等多方面制定激励措施。例如，可以规定，对考核优秀单位主要负责人给予记功一次，连续三年获得优秀等次的予以晋升职务级别或级别工资;对工作中有创新，工作经验得到推广的人员，以及在系统内组织的考试、评比、竞赛取得前三位名次的人员，除给予物质上的重奖之外，还可列入上一级后备干部名单，优先提拔使用;对连续三年被“一票否决”或处于末位的，给予降级或撤职处分。

　　通过考核激励，适当拉大各单位及干部职工之间的差距，在经济和政治上给予优秀者以足够的奖励，真正体现“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”，切实达到鼓励争先、鞭策后进，充分调动全体人员工作积极性的目的。强化考核结果分析。首先，通过对考核结果的分析，可以发现某项工作或某个被考核单位工作任务完成的比较好，就能从中总结出一些成功的经验或创新的做法，如果及时推广这些经验和做法，在“面”上指导基层工作，其效果必然事半功倍。其次，对完成情况不好的工作项目或基层单位，从指导思想、决策思路、工作方法、落实措施等方面加以分析，找出问题，究其原因，并针对问题开展专题调研，寻求解决问题的方法和途径，必然会推动工作的全面进步。

——企业绩效考核存在的误解是什么3篇

企业绩效考核存在的误解是什么1

　　一、经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的，是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。

　　二、绩效评估要做到客观，经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据，这种评估就是客观的。

　　三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。

企业绩效考核存在的误解是什么2

　　害怕失败

　　在许多考核者中，往往有一个固执的怀疑——员工的绩效考核结果不佳往往会对他们也产生不好的影响，因为他们通常是员工的主管。许多考核者有一个使他们的下属在纸面上“好看”的既得利益。

　　当这一问题存在(它出现在许多组织中)，它可能指向一个组织文化的问题。原因可能是企业内部一种不能容忍失败的文化。换句话说，考核者可以害怕影响的可能性——无论是为自己还是为被考核者。

　　判断规避

　　很多人有一种天性，他们不情愿来“扮演法官”，并创建一个永久的记录，而这一记录可能影响员工未来的职业生涯。特别是在有可能需要做出负面评价意见时，这种情况更是容易发生。

　　一些建设性的评估技巧(如自我审查)的培训可能是有帮助的。考核者必须认识到——如果让问题任其发展最终会比早期检测和纠正对员工的职业生涯造成更多的伤害。企业也许可以考虑对员工的绩效考核记录进行3年以上的保密存档。

　　评估标准的不一致

　　不一致的审查和多重标准。一位经理可能给某位雇员“7”分，因为他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位经理可能给予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增强员工的信心，并随之提升该员工的绩效。(如果绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很多次的矛盾，冲突和士气低落。)

　　绩效管理

　　在绩效考核实践中最常见的错误之一就是认为绩效考核是一个孤立的事件，而不是一个持续的评价过程。

　　雇员一般需要更多的反馈，而且他们需要的反馈比可以在年度考核后提供的反馈更加频繁。尽管一年没有必要开展超过一次或两次以上的全面评价，但是，绩效管理应该被看作是一个持续的过程。

　　频繁的小型评估和反馈会议将有助于确保员工获得他们所需要的持续的指导，支持和鼓励。

　　当然，可能有很多主管抱怨他们没有足够的时间来提供这方面的持续反馈。这是绝不可能的。主管的真正含义是什么?当他们说这是有关下属的监督和发展的事宜时，这些事宜比他们应该承担的其它事项拥有更高的优先级。

　　在这种情况下，该组织可能需要在其已经灌输给主管队伍的优先事项排序中，重新审查其优先事项。毕竟，那些没有时间来监督和促进其下属绩效提升的主管就像没有时间做饭的厨师一样，或是像那些太忙以至于没有时间看牙齿的牙医一样。这些都是没有意义的。

　　如果绩效考核被看作是一个孤立的事件，那么，主管将以同样的方式来看待他们的职责，这是很自然的。正如所担心的，员工可能会将他们自己的努力和承诺水*看作是某些与先前的考核相比需要提升和改善的东西。

——企业要进行绩效考核的原因3篇

企业要进行绩效考核的原因1

　　一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式。

　　二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水*，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据;

　　三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢?口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。

　　四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水*。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性，有效地激励好员工，促进公司更快发展!保证公司各项任务的完成。

企业要进行绩效考核的原因2

　　1、由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。 因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流，最后必定是要干枯的。

　　2、由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。

　　3、由于没有高绩效的企业文化理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种文化，最终提升组织的绩效。

　　目前*大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范或规范的制度仅仅是文件而已。在公司层面没有目标与战略，在员工层面没有明确的岗位说明书，在业务运作层面没有规范和有效的流程，在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最时髦的绩效考核方法，结果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。

　　真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于企业的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。这里我们要强调一点，绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。

企业要进行绩效考核的原因3

　　管理层考核体系

　　科莱斯*衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕*衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

　　员工考核体系

　　业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。

　　例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的.分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水*具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

　　管理过程监控

　　要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。

　　例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈”后,发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，A的客户投诉率降到零。

——支行绩效考核中存在的问题 (菁选2篇)

支行绩效考核中存在的问题1

　　1.与考核标准有关的问题。

　　首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定。考核项目设臵不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服;考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。

　　其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。

　　2.与主考人有关的问题。

　　由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。

　　(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。

　　(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高;严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。

　　(3)*均倾向。*均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“*均水*”的同一档次，并往往是中等水*或良好水*，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或*均水*的评价。原因之一是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;原因之二为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。

　　(4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。

　　(5)成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。另外，采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。

支行绩效考核中存在的问题2

　　1、考核指标的设置要科学、任务指标分解要合理。这是绩效考核实现公*、合理的基础。考核指标的设置要充分把握网点、部门、前后台的资源优势、岗位特点有所区别，不搞“一把尺子”。同时，要突出重点指标，不面面俱到，对后台部门指标分配时更要考虑其支撑服务的管理责任，体现岗位贡献和“绩效优先、兼顾公*”的原则，努力做到不挫伤每个部门、网点和各个岗位员工的利益。指标的分解，要考虑部门、网点和前后台的岗位职责、岗位优势、业务发展的基础和潜力、人员素质和构成等各个方面，通盘权衡，科学量化分解，使考核的口径尽最大可能统一，并普遍得到接受。

　　2、产品计价要体现岗位贡献、收入惠及相关部门及个人。每件产品要以岗位为基础，按贡献大小进行比例分成，营销人员、经办人员、支撑人员都要有份。要降低员工产品计价收入在总收入中的比重，提高综合绩效考核收入的比重，避免有计价的业务抢着干、无计价的业务无人问的问题，承担较多管理职责的岗位在综合绩效收入中要有体现。

　　3、保持绩效考核指标和绩效考核方案的相对稳定性。在一个考核期内，一般不随意变动调整指标、以及奖罚的标准，保证考核的严肃性。绩效考核的各要素、各环节都要明确、齐全，并保持相对稳定，比如包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎么用、结果如何反馈，如何沟通改进等等。

　　4、尽可能不搞短期大幅度的绩效考核奖励。避免员工过于依赖奖励刺激，没有奖励就没有积极性，形成激励陷阱。专项考核时也要考虑相关部门的贡献，合理兑现专项奖励，避免个别岗位收入凸高，打击大部分员工的工作热情。

　　5、考核分配及时公布兑现。在考核上，要积极争取上级行的支持，支行要成立专门考核小组负责，从上到下提高考核兑现的效率。对制定的专项大额奖励、以及对特殊贡献员工的奖励，说到做到，及时足额兑现，鼓励员工的热情，在全行营造正向的激励效应和氛围。

——绩效考核方法的运用中存在的问题 (菁选2篇)

绩效考核方法的运用中存在的问题1

　　绩效考核方法广泛运用于企业等场所中，但是这种中间也暴露出了一些问题，影响了绩效考核方法的运用效果。首先体现在绩效考核方法在运用时没有按规范进行，而是采用简化的方法。由于受到计划经济体制的影响，现代企业转型过程中仍然存在着老制度的遗留问题，许多企业在发展过程中过分依靠人际关系，对于现代化的绩效考核方法重视程度不够，制定的绩效考核体系过于简单和形式化，很大程度上降低了绩效考核的作用。

　　同时，一些管理人员充当老好人，在考核过程中存在着明显的敷衍现象，资格较老的员工会在资历上欺压年轻人，这种情况既不利于绩效考核的推行，又打击了年轻人的积极性，严重的影响绩效的提高。不同企业的发展情况、规模水*、行业特点和企业性质等方面都有着很大的差异，这也决定了不同的企业应该采取不同的绩效考核标准，然而有一部分企业却过分追求现代化的考量，想要采用国际最先进的绩效考核方法，忽视了其企业自身发展的特性，导致绩效考核失效。

　　另外，许多企业搞形式主义，纯粹为了考核而考核，失去了绩效考核本身的意义和价值。在实施过程中，许多绩效指标形同虚设，刚开始时雷厉风行，最后沦为形式，丧失了绩效考核的激励作用。同时，还存在理论与实践相脱离的现象，没有适应现实工作中的灵活多变的特点，绩效考核运用时较为混乱，没有专门的部门或是人员来负责和组织实施，导致绩效考核不能很好的为企业服务。

绩效考核方法的运用中存在的问题2

　　一、相对评价法

　　(1)序列比较法

　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

　　(2)相对比较法

　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

　　(3)强制比例法

　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

　　二、绝对评价法

　　(1)目标管理法

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　(2)关键绩效指标法

　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

　　(3)等级评估法

　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　　(4)*衡记分卡

　　*衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

　　三、描述法

　　(1)全视角考核法 全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

　　(2)重要事件法 重要事件是指考核人在*时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

——绩效考核失败的原因有哪些 (菁选2篇)

绩效考核失败的原因有哪些1

　　1、由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。 因此没有基于战略的绩效考核犹如没有源头的河流，最后必定是要干枯的。

　　2、由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。

　　3、由于没有高绩效的企业文化理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种文化，最终提升组织的绩效。

　　目前中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范或规范的制度仅仅是文件而已。在公司层面没有目标与战略，在员工层面没有明确的岗位说明书，在业务运作层面没有规范和有效的流程，在这种粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最时髦的绩效考核方法，结果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。

　　真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于企业的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。这里我们要强调一点，绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。

　　一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，我们的经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

绩效考核失败的原因有哪些2

　　认识不深入，理解不够透彻

　　出现上述问题的原因是企业管理者对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误，依然把绩效管理限制在业绩考评的范围，不能前瞻性地战略对待绩效管理，最终导致管理者故步自封，回到起点。很多管理者包括HR管理者认为绩效管理就是自己所认为的那样，没有什么值得研究的，而情况却恰恰相反，绩效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧实在是太多了，实在是太需要管理者们花一些时间在上面了。

　　误解绩效考核与绩效管理的关系

　　管理者们谈绩效言必称考核，却很少有人谈绩效管理，能战略性地提出企业实施绩效管理的人更是少之又少，当然这也许是我们的管理者比较务实的想法，希望绩效考核能够解决恼人的`薪酬分配问题、晋升问题等比较实际的管理问题。务实是正确的，但是过于务实往往限制了管理者们的思路，目光容易短浅，导致故步自封。很多管理者错误地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企业的管理改革限制在改进业绩考核办法，调整薪酬的很小的范围内，完全忽略了绩效管理的系统性、前瞻性和科学性。

　　职责划分不清

　　另外在许多的企业里，绩效管理的任务全部划归人力资源部，他们几乎包办了除填写年终绩效考核表之外的所有工作，包括考评沟通。在这样的企业里，其他的管理者根本不去关心绩效管理，在他们的观念中，绩效管理完全是人力资源部的事情，自己所必须做的工作，就是完*力资源部“派发”的填表任务，其他与己无关。

　　这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。他们再也没有精力去分析、比对，绩效管理在这里成了“认认真真”走形式。这样的形式主义一定程度上打击了员工的积极性，不但没有起到积极的作用，反而带来了负面的影响。

　　企业高层的重视程度不够 这种情况的存在也与管理层特别是高层管理者的重视程度有关。绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，必然要牵扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业(称之为伟大的事业一点都不为过，因为它的确能给我们管理带来我所梦想的一些事情)。

　　而在许多的企业里，高层管理者只是给予了一般的关心，一般的参与，而且他们的参与基本上是被动的，或者说是被HR部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求，缺乏高层支持的绩效管理然是一个失败的结局。

——环境问题产生的主要原因

环境问题产生的主要原因1

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——绩效考核的内容

绩效考核的内容1

　　门店普通员工绩效考核内容和管理人员考核内容相比，既有一致性，又有差异性。

　　一致性表现在：管理人员和普通员工是一个统一的团队，而一个团队有着一个统一的目标，门店的统一目标就是围绕公司下达的销售和利润任务如何完成而努力工作。

　　差异性表现在：管理人员通过综合性整体运作，如运用公关、促销、广告、新闻等方法，围绕商圈营销而达成整体销售目标；通过公司整体运营管理体系运作，如员工、商品和顾客管理等工具，围绕门店管理而达成整体销售目标。普通员工则是通过个体综合素质，如专业知识、销售技巧和行为规范等，围绕顾客满意度而达成个体销售目标。

　　考核原则

　　在绩效管理的激励机制中有奖励和惩罚之分。

　　激励也就是管理人员如何运用奖励权和惩罚权。

　　要执行激励机制，必须首先制定激励原则。激励原则的确定需要根据激励对象的不同而有所差异。

　　员工工作心态调整决定于两个方面：一是员工通过学习主动调整，二是公司通过绩效激励机制被动调整。

　　门店的激励对象是普通员工，在确定激励原则时要考虑员工的特点：*均工资水*在公司工资体系中相对比较偏低；员工主要是通过直接和顾客沟通产生销售；个体综合素质差异较大；“既得利益者”最关心的问题是我能拿多少工资？大部分员工是“我做多大贡献，我就有多少报酬”的积极心态；少部分员工是“我有多少报酬，我做多少事”的`消极心态。

　　根据员工以上特点和绩效管理“利益导向和结果导向”原理，制定以下四条绩效激励原则：

　　一是个人业绩提成工资。在“谁销售，谁得利”的原则下，采取“个人业绩零任务，产生销售就得利”的完全奖励方法，也就是说在此项激励中只有奖励，没有惩罚。其目的是“减轻员工销售任务心理负担，让员工轻轻松松做销售，明明白白拿报酬。

　　二是团队业绩奖罚金，按照“有奖有罚，重奖轻罚”原则，采取“团队总销售任务和每个员工绩效工资挂钩进行奖罚”的方法，其目的是“让员工利益和门店整体利益不可分割，达到员工既要关心个人销售，又要关注整体销售的目的”。

　　三是个体综合素质全面提升计划实施和考核，如专业知识、行为规范和日常工作等考核。专业知识采取月度和季度结合，书面考试和技能考核结合；行为规范和日常工作采取360度考核法。

　　四是顾客满意度考核，采取“神秘顾客+店内顾客+商圈居民”综合评分法。

　　考核内容

　　对员工绩效考核应采取“及时+叠加+交叉”模式。

　　及时性激励是基本要求，但往往有企业“上月工资和奖罚金，到下月下旬才发”的情况，不但时有发生，而且形成规律。孰不知，资金多周转十余天，激励的时效性已经严重减低。

　　“叠加”是指门店设计的单项奖，对业绩优秀员工的奖励要累计，切忌“*衡”。

　　“交叉”是指对员工的考核，除个人业绩考核外，还应设计“员工行为规范考核、专业知识考核和顾客满意度考核”等，并且其考核结果都要纳入到员工个人的工资中去。

　　对员工绩效激励内容一般有以下六个方面：

　　一是绩效工资，完全结果导向，并以此作为员工晋升晋级、参加培训有效依据。

　　二是技能工资，主要是指特殊岗位，很难以销售指标衡量个人工作业绩，如收银员等，其目的主要是稳定技术性岗位和*衡其工资差异。

　　三是带薪年假，指工作满一年以上员工应该享受的待遇，既符合国家政策，又符合员工期望，更能增加企业凝聚力和员工对企业的认同感。

　　四是工龄工资，为了稳定员工队伍，激励长期为公司服务的员工，按照每工作一年，增加多少基本工资的原则。对待长期服务企业的员工，如满5年、10年、15年等老员工，设计“企业服务忠诚奖”并公开表彰。

　　五是培训考核，在加强全员培训的前提下，对待业绩优秀的员工，要送到总部参加后备管理人员的培训和送到外地参加专业咨询公司的培训。

　　六是晋升晋级。对于药店来说，人才来源的最佳途经是内部培养和提拔，内部晋升制度有利于强化员工归属感和认同感。“空降兵”不但对员工心态有较大冲击，增加不安定因素，而且往往容易“高估高用和高期望值”，而实际“高能低效或水土不服”导致“蜜月结束光环消失”者大有人在。