联邦快递供应链解决方案8篇

联邦快递供应链解决方案8篇联邦快递供应链解决方案　案例库案例1标杆管理.........................................................下面是小编为大家整理的联邦快递供应链解决方案8篇,供大家参考。

篇一：联邦快递供应链解决方案

库 案例 1 标杆管理...........................................................................................................2 案例 2 第三方物流服务...............................................................................................4 案例 3 第三方物流服务...............................................................................................5 案例 4 第四方物流.......................................................................................................6 案例 5 电子商务与实际操作.......................................................................................9 案例 6 电子商务与实际操作.....................................................................................10 案例 7 供应链管理.....................................................................................................14 案例 8 采购管理.........................................................................................................18 案例 9 物流园区.........................................................................................................20 案例 10

　物流配送.....................................................................................................24 案例 11

　货运中心.....................................................................................................25 案例 12

　FedEx 快递 凭什么横行天下 ...................................................................26 案例 13

　安利降低物流成本的秘诀.........................................................................33 案例 14

　海尔、 伊莱克斯对垒分销物流.................................................................35 案例 15

　刘武和他的宝供.........................................................................................38 案例 16

　华润物流：

　“1+3”模式的典范 ..................................................................42 案例 17

　日本物流企业物流成本的核算方式.........................................................47 案例 18

　 MRP Ⅱ 在国有印刷企业的应用 .............................................................50 案例 19

　日本 7-11 的先进物流 ...............................................................................53 案例 20

　宅急送的成功秘诀.....................................................................................55 案例 21

　沃尔沃信息化把“特短”变“特长” .............................................................57 案例 22

　美国的集装箱多式联运运作.....................................................................60 案例 23

　连云港外贸冷库.........................................................................................61 案例 24

　家乐福配送中心选址案例.........................................................................62 案例 25

　海尔案例.....................................................................................................62 案例 26

　日本菱食公司的“配送体系再构筑”.......................................................63 案例 27

　DH 服装公司的 VMI 系统........................................................................64

　案例 1 标杆管理 根据最强大的竞争对手或是行业领导者的标准来改进自己的产品和工艺流程， 乃是一种最有效的竞争方式。

　标杆管理起源于 20 世纪 70 年代末 80 年代初。

　当时， 日本成为了世界企业界的学习榜样。

　在美国学习日本的运动中， 美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。

　经过长期的实践， 施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、 服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。

　其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）

　和工艺流程。

　从 20 世纪 70 年代后期开始， 一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战。

　佳能、 NEC 等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、 开发人员也分别比施乐短或少 50%， 施乐的市场份额一下子从82%直线下降到了 35%。

　面对竞争威胁， 施乐公司最先发起向日本企业学习的运动， 开展了广泛、 深入的标杆管理。

　通过全方位的集中分析比较， 施乐弄清了这些公司的运作机理， 找出了与佳能等主要对手的差距， 全面调整了经营战略、 战术， 以对手的最高标准改进了业务流程， 很快收到了成效， 把失去的市场份额重新夺了回来。

　自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后， 标杆管理的方法就不胫而走， 为越来越多的公司， 尤其是美国公司所采用。

　标杆管理是一种能引发新观点、 激起创新的管理工具， 它对大公司或小企业都同样有用。

　埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的计划， 在 2000 年实现了全年 2320 亿美元的销售额。

　1992 年初， 美孚石油进行了一项涉及到与自己的服务站有关的 4000 位顾客的服务质量调查。

　结果让美孚公司感到了极大的震惊：

　仅有 20%的被调查者认为价格是最重要的。

　其余的 80%想要三件同样的东西：

　能提供帮助的友好员工、 快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。

　而在这几方面， 美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。调查结果使公司上层痛下决心， 要使美孚公司来一个大变样。

　美孚组织了专业人员下到自己遍布全美的 8000 个加油站进行考察， 开始考虑如何改造。

　讨论的结果是， 一致认为应该实施标杆管理。

　为此， 公司组建了由不同

　部门人员组成的三个团队， 分别以速度（经营）、 微笑（客户服务）、 安抚（顾客忠诚度）

　命名， 以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆， 努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

　速度小组找到了 Penske， 它在 Indy500 比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。

　速度小组仔细观察了 Penske 如何为通过快速通道的赛车加油：

　这个团队身着统一的制服， 分工细致， 配合默契。

　速度小组还了解到， Penske 的成功部分归于电子头套耳机的使用， 它使每个小组成员能及时地与同事联系。

　微笑小组考察了 丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节， 以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。

　结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：

　自己的使命就是照顾客人， 使客人舒适。

　微笑小组认为， 美孚同样可以通过各种培训， 建立员工导向的价值观， 来实现自己的目标。

　安抚小组到"家居仓储"去查明该店为何有如此多的回头客。

　在这里他们了解到：

　公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。

　没有致力于工作的员工， 就不可能得到终身客户。

　这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。

　而在美孚公司， 那些销售公司产品， 与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。

　安抚小组的调查改变了公司的观念， 使领导者认为自己的角色就是支持一线员工， 让他们把出色的服务和微笑传递给客户， 传递到公司以外。

　在此基础上， 美孚形成了新的加油站概念--"友好服务"。

　美孚在佛罗里达的80 个服务站开展了这一试验。

　"友好服务"与其传统的服务模式大不相同。

　希望得到全方位服务的顾客， 一到加油站， 迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。

　所有服务员都穿着整洁的制服， 配有电子头套耳机， 以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。

　希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中， 只需要几分钟， 就可以完成洗车和收费的全部流程。

　"友好服务"的初期回报是令人振奋的， 加油站的平均年收入增长了 10%。

　1997年， "友好服务"扩展到公司所有的 8000 个服务站。

　你一定要不断地研究你的竞争对手。

　要成功， 就必须要做成功者所做的事情。对手是最好的老师， 这就是标杆管理的最大价值。

　 思考题：

　1、 什么叫标杆管理？ 如何选择标杆？

　2、 从本案例中， 我国企业得到什么启发？

　案例 2 第三方物流服务 美国通用汽车在美国的 14 个州中， 大约有 400 个供应商负责把各自的产品送到 30 个装配工厂进行组装， 由于卡车满载率很低， 使得库存和配送成本急剧上升， 为了降低成本， 改进内部物流管理， 提高信息处理能力， 委托 Penske 专业物流公司为它提供第三方物流服务。

　调查了解半成品的配送路线之后， Penske 公司建议通用汽车公司在 Cleveland使用一家有战略意义的配送中心， 配送中心负责接受、 处理、 组配半成品， 由Penske 派员工管理， 同时 Penske 也提供 60 辆卡车和 72 辆拖车， 除此之外， 还通过EOI系统帮助通用汽车公司调度供应商的运输车辆以便实现 JIT送货， 为此，Penske 设计了一套最优送货路线， 增加供应商的送货频率， 减少库存水平， 改进外部物流活动， 运用全球卫星定位技术， 使供应商随时了解行驶中的送货车辆的方位。

　与此同时， Penske 通过在配送中心组配半成品后， 对装配工厂实施共同配送的方式， 既降低卡车空载率， 也减少通用汽车公司的运输车辆， 只保留了一些对 Penske 所提供的车队有必要补充作用的车辆， 这样也减少了通用汽车公司的运输单据处理费用。

　另外， 美国通用汽车公司选择目前国际上最大的第三方物流公司 Ryder 负责其土星和凯迪拉克两个事业部的全部物流业务， 选择 Allied Holdings 负责北美陆上车辆运输任务， 选择 APL 公司、 WWL 公司负责产品的洲际运输。

　思考题：

　1、 通用公司是如何解决“由于卡车满载率很低， 使得库存和配送成本急剧上升” 这个问题的？

　2、 美国通用汽车公司是如何降低物流成本、 提高服务水平的？

　案例 3 第三方物流服务 中国著名的家电企业海尔集团从 99 年初年开始物流改革， 将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来， 希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。

　因为零部件库的管理不太先进， 库存资金占用比较大， 甚至有些呆滞， 所以海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点。

　建立了现代化的立体库， 开发了库存管理软件， 使其达到最先进水平。

　之后， 发现车间、 分货方和经销商的管理水平跟不上， 于是又向他们推荐先进的作业方法。

　立体库带动了机械化搬运和标准化包装， 采用标准的托盘和塑料周转箱， 都符合国际标准。

　因海尔生产的零部件种类繁多， 所以就用标准的容器将其规范化， 便于机械化搬运， 便于管理。

　这些搞好后， 又发现检验是一个薄弱环节。

　检验时间长， 造成大量库存积压。

　于是又把检验集中起来， 尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。

　这样企业中的物流就没有检验这一环节， 减少了大量的库存， 目前只有 3 天的库存量， 库存资金也大大减少。

　海尔从 99 年初开始实施物流发展计划， 不到一年的时间， 效果已非常明显。同时， 海尔也利用第三方物流进行内部配送， 企业物流把社会力量整合起来了。

　当然， 在实施物流的过程中， 海尔也遇到了一些困难， 其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题， 观念还不适应整合起来后总的效果， 只从自身是否方便来考虑问题。

　为解决这个问题， 海尔成立了物流推进本部， 专业从事物流改革的推进工作， 由集团见习总裁亲自负责。

　该事业本部下属采购、 配送、 运输三个事业部， 专业从事海尔全集团的物流活动， 使得采购、 生产支持、 物资配送从战略上一体化。

　其次是国内研究物流的专业公司还不多， 大部分从事的还只是物流中某个部分， 可以借鉴的经验很少。

　因此， 海尔计划在尽可能短的时间内， 摸索出一套海尔独有的物流管理模式， 创立海尔独特的物流体系， 目前， 海尔正努力建设企业内部的物流事业部门， 并在为海尔集团服务的基础上， 最终社会化， 使海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。

　思考题：

　如何理解“海尔的企业物流最终成为海尔的物流企业。

　” ？

　案例 4 第四方物流 “时髦”而不是“实干” 第四方物流即 4PL， 在中国是从 2002 年开始见诸报端的。

　当时， 南方的一些物流公司、 咨询公司甚至软件公司纷纷宣称自己的公司提供的是“第四方物流”服务， 他们的公司就是从事“第四方物流”的公司。

　甚至北京中关村成立的一家物流公司， 其公司全名竟然就直接叫“第四方物流公司”。

　标榜没有车队、 没有仓库， 却从事物流服务就是第四方物流公司， 好像正俨然成为一种时髦。

　这些现象表明， 在国内， “第四方物流”正在被庸俗化。

　第四方物流正在被庸俗化的表现有很多， 归纳起来无非是将没有车队、 没有仓库当成一种时髦； 号称拥有信息技术， 其实却缺乏供应链设计能力； 将第四方物流只是当作一种商业模式； 还有就是直接将咨询公司等同于第四方物流公司。总的说来， 其根本症结都在于没有完整、 准确的理解第四方物流的概念， 没有深入调查、 分析中国目前是否真的需要第四方物流， 只是将...

篇二：联邦快递供应链解决方案

dEx

　FedEx业务概况FedEX公司的前身为FDX公司， 是一家环球运输、 物流、 电子商务和供应链管理服务供应商。

　该公司通过各子公司的独立网络， 向客户提供一体化的业务解决方案。

　其子公司包括FedEX Express（经营速递业务）

　、 FedEXGround（经营包装与地面送货服务）

　、 FedEX Custom Critical（经营高速运输投递服务）

　、 FedEX Global（经营综合性的物流、 技术和运输服务）

　以及Viking Freight（美国西部的小型运输公司）

　。

　FedEx业务分布从地区来看， 美国业务占总收入的76%， 国际业务占24%。

　从运输方式来看， 空运业务占总收入的83%， 公路占11%， 其他占6%。

　FedEx

　FedEx

　FedEx2001年1月11日， 根据一项能够产生63亿美元收益的合约， FedEX将在各机场间为美国邮政服务系统运送特急件和快递信件。

　在未来的18个月内， FedEX将支付1. 26亿至1. 32亿美元给予邮局， 作为在10000家邮局内设立收件箱的费用并保留在其余38000家邮局设立收件箱的权利。上述举措将使该公司获得约9亿美元的新增收入。

　2000年12月29日， FedEX宣布计划按照每股28. 13美元的价格收购American Freightways公司1638万股， 以实现其最初提出的收购该公司50. 1%股权的承诺。

　FedEx

篇三：联邦快递供应链解决方案

物流案例

　案例：物流巨人——联邦快递电子商务领袖——亚马逊创造奇迹——卡特彼勒家具供应链王国——宜家

　物流巨人——联邦快递• Fred Smith1973年组建Federal Express公司， 使用8架小型飞机开始提供航空快递服务。

　Federal Express公司推出全美国翌日 到达的门到门航空快递服务， 并以及时性、 准确性以及可信赖性为原则。• 20世纪80年代末， 制造业的基地从发达国家逐渐转移到了发展中国家， 而联邦快递作为最早认识到这一趋势的公司， 开始着手进行大规模的全球扩展， 以应对日 益激烈的国际竞争及挑战， 亚太区分公司也就此应运而生。

　物流巨人——联邦快递（续）• 1989年联邦快递收购了飞虎航空(flying tiger)， 获得了飞虎航空在亚洲21个国家及地区的航线权， 从而在全球经济增长最迅速的区域取得了立足点。• 1992年， 公司的区域性总部从檀香山迁至香港。

　将公司的营运中心迁移至经济活动的中心地区， 更显示了公司对该地区的高度重视。

　物流巨人——联邦快递（续）• 1995年， 联邦快递公司购买了中国和美国之间的航线权， 开始由联邦快递飞行员 驾驶的专用货机来负责中美间的快递运输服务。• 1995年9月 ， 联邦快递在菲律宾苏比克湾建立了其第一家亚太运转中心， 并通过其亚洲一日 达网络提供全方位的亚洲隔日 递送服务。• 1996年3月 ， 联邦快递成为唯一享有直航中国权利的美国快递运输公司。

　物流巨人——联邦快递（续）进入90年代以后， 并购与上市等多种资本方式对物流业进行了很多影响， 也诞生出十大物流集团。

　其中在快递业， 基本出现四大巨人垄断的局面。

　四大巨人：棕色巨人联合包裹(UPS)、 联邦快递(FedEx)、 DPWN德国邮政世界网(DHL的母公司)、 TNT Post Group。

　物流巨人——联邦快递（续）• 随着互联网时代的到来， FedEx主营的文件速递市场在因特网时代面临着极大的威胁。

　物流巨人——联邦快递（续）面对竞争， 联邦快递(FedEx)一方面不断并购， 扩大自己的实力和规模； 另一方面为因特网时代重塑自我。

　物流巨人——联邦快递（续）• FedEx通过各种方式抢夺了一部分普通包裹市场。1998年， FedEx通过收购Roadway包裹公司(RPS)进入普通包裹运递市场， 在包裹市场的占有率达到11%。• FedEx在信息技术领域也投入了巨额资金。

　FedEx对其无线通信网络进行了更新， 使之能够与UPS匹敌， 此外还为大小企业提供因特网商务软件。• FedEx作为第三方物流服务供应商向外展开营销

　物流巨人——联邦快递（续）• FedEx住户市场策略组建专门的住宅投递服务公司， 并准备聘用低成本的非工会劳动力

　物流巨人——联邦快递（续）• 定位与战略• UPS我们能够在任何地方、 任何模式历来处理任何货物• FedEx无所不包， 全面发展

　电子商务领袖——亚马逊• 美国亚马逊网上书店自 1995年7月 在美国开业• 到2002年底全球已有220个国家的4000万网民在亚马逊书店购买了商品， 亚马逊为消费者提供的商品总数已达到40多万种。• 亚马逊网上书店2002年底开始赢利， 2002年第四季度的销售额为14.3亿美元， 实现净利润300万美元

　电子商务领袖——亚马逊（续）• 为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗帜不倒？• 是什么成就了亚马逊今天的业绩？• 亚马逊的快速发展说明了什么？

　电子商务领袖——亚马逊（续）• 为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗帜不倒？• 是什么成就了亚马逊今天的业绩？• 亚马逊的快速发展说明了什么？

　电子商务领袖——亚马逊（续）1.物流是亚马逊促销的手段在电子商务举步维艰的日 子里， 亚马逊推出了创新、 大胆的促销策略——为顾客提供免费的送货服务， 并且不断降低免费送货服务的门槛。

　物流对销售的促进和影响作用，“物流是企业竞争的工具” 在亚马逊的经营实践中得到了最好的诠释。

　电子商务领袖——亚马逊（续）在电子商务经营处于“高天滚滚寒流急” 的危难时刻， 亚马逊独辟蹊径， 大胆地将物流作为促销手段， 薄利多销、 低价竞争， 以物流的代价去占领市场， 招揽顾客， 扩大市场份额。

　显然此项策略是正确的， 因为抓住了问题的实质。

　电子商务领袖——亚马逊（续）2.开源节流是亚马逊促销成功的保证亚马逊盈利的秘诀在于给顾客提供的大额购买折扣及免费送货服务。

　然而此种促销策略也是一柄双刃剑：

　在增加销售的同时产生巨大的成本。

　如何消化由此而带来的成本呢？

　电子商务领袖——亚马逊（续）2.开源节流是亚马逊促销成功的保证亚马逊的做法是在财务管理上不遗余力地削减成本：

　减少开支、 裁减人员 ， 使用先进便捷的订单处理系统降低错误率， 整合送货和节约库存成本……通过降低物流成本， 相当于以较少的促销成本获得更大的销售收益， 再将之回馈于消费者， 以此来争取更多的顾客， 形成有效的良性循环。

　电子商务领袖——亚马逊（续）2.开源节流是亚马逊促销成功的保证亚马逊在节流的同时也积极寻找新的利润增长点，比如为其他商户在网上出售新旧商品和与众多商家合作， 向亚马逊的客户出售这些商家的品牌产品，从中收取佣金。

　使亚马逊的客户可以一站式地购买众多商家的品牌， 商品以及原有的书籍、 音乐制品和其他产品， 既向客户提供了更多的商品， 又以其多样化选择和商品信息吸引众多消费者前来购物，同时自 己又不增加额外的库存风险， 可谓一举多得。

　电子商务领袖——亚马逊（续）3.完善的物流系统是电子商务生存与发展的命脉在配送模式的选择上采取外包的方式。在电子商务中亚马逊将其国内的配送业务委托给美国邮政和UPS， 将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司， 自 己则集中精力去发展主营和核心业务。

　这样可以减少投资， 降低经营风险，又能充分利用专业物流公司的优势， 节约物流成本。

　电子商务领袖——亚马逊（续）3.完善的物流系统是电子商务生存与发展的命脉将库存控制在最低水平， 实行零库存运转。亚马逊通过与供应商建立良好的合作关系， 实现了对库存的有效控制。

　亚马逊公司的库存图书很少， 维持库存的只有200种最受欢迎的畅销书。

　电子商务领袖——亚马逊（续）3.完善的物流系统是电子商务生存与发展的命脉根据不同商品类别建立不同的配送中心， 提高配送中心作业效率。亚马逊的配送中心按商品类别设立， 不同的商品由不同的配送中心进行配送。

　这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度， 使作业组织简单化、 规范化， 既能提高配送中心作业的效率， 又可降低配送中心的管理和运转费用。

　电子商务领袖——亚马逊（续）正是被许多人称为是电子商务发展“瓶颈” 和最大障碍的物流拯救了亚马逊， 是物流创造了亚马逊今天的业绩。

　奇迹创造者——卡特彼勒世界最大的建筑、 工程机械生产商被誉为“创造奇迹的行业专家”子公司卡特彼勒物流服务公司于1987年成立

　奇迹创造者——卡特彼勒（续）• 其员 工已从成立之初的５ 个人， 发展到现在的8100人• 在25个国家拥有90个设施；• 货物运抵全球200多个国家；• 超过200万平方米的仓库；• 每年满足8400万订单项目 ；• 每年货运总量达50亿公斤；• 每年承运货物总值超过160亿美金；• 每年运费支出超过7亿美金；• 每年处理超过1800万种配件。

　奇迹创造者——卡特彼勒（续）• 卡特彼勒物流服务公司之所以发展迅速，主要基于以下四个因素：一、 全球性。二、 整合性。三、 I T先进性。四、 服务行业多元性。

　奇迹创造者——卡特彼勒（续）全球性卡特彼勒物流服务公司拥有丰富的全球性服务经验, 通晓各地文化； 全球性运作和雄厚的财务实力； 经验丰富的物流管理队伍； 最佳配送和业务程序； 切实有效的供应链解决方案； 强大的库存管理技术和专业知识； 领先实用的IT方案； 以6s为指导的业务操作规程； 出色的客户服务表现。

　奇迹创造者——卡特彼勒（续）整合性卡特彼勒公司是少数精通供应链管理的优秀企业之一， 为客户提供整合的高附加价值服务。

　通常在30天内， 卡特彼勒物流就能向客户提交一份能改进供应链表现的明确报告及方案。

　他们以“最好的服务、 最好的质量、 最低的成本” 为宗旨， 充分利用卡特彼勒在全球性物流和售后零部件配送方面的核心能力， 成为售后零部件配送领域（及相同性质市场）

　中世界卓越的整合物流服务供应商。

　奇迹创造者——卡特彼勒（续）I T先进性卡特彼勒物流服务公司拥有强大的信息服务系统， 这个信息系统是整合型的， 从订单到发票， 可以把仓储情况和物流需求传递给供应商， 同时与客户的生产系统、 财务系统一起整合， 进行衔接。

　这个信息系统服务于供应链的各个方面， 有非常强的优势， 而且运行也是非常高效的。

　奇迹创造者——卡特彼勒（续）服务行业多元性卡特彼勒物流服务公司服务的行业主要有：

　汽车零部件、 工业零部件、 耐用消费品、 科技(电子业)、 制造业物流、 航空零部件。

　在全球有近50个大客户， 其中包括福特、 戴姆勒克莱斯勒、 沃尔沃、 柯达、 东芝、 霍尼韦尔等知名大公司。

　奇迹创造者——卡特彼勒（续）对于开发中国市场， 卡特彼勒物流服务有限公司主要采取了 两个重大举措：1. 卡特彼勒物流服务公司 与利星行有限公司 签订合资协议， 强强携手， 共同开发中国的物流市场。2. 卡特彼勒物流把颇具实力的德勤企业管理咨询有限公司 作为其在中国的合作伙伴。

　奇迹创造者——卡特彼勒（续）卡特彼勒与利星行长期的合作关系使合资企业能够快速地在目 标市场内 建立起世界一流的物流服务能力。

　因此合资企业能够为那些在中国市场内 寻求机遇的企业有效地提供高品质的服务。

　奇迹创造者——卡特彼勒（续）卡特彼勒物流通过与德勤咨询的合作， 可以为客户提供全方位的解决方案， 并充分发挥双方的核心竞争力， 通过双方的专业人员 ， 共同承诺向客户提供并实施解决方案。

　通过这一合作， 鉴于双方了 解在中国从事业务的习 惯， 不仅能够帮助跨国公司 减少在中国发展业务的风险， 而且也帮助中国企业迎接国际挑战, 达到各方受益的目 的。

　家具供应链王国——宜家1943年， 17岁的坎康拉德在自 家花园棚子里开了 家小铺——“宜家” ， 从一支笔、 一瓶墨水的小生意做起。目 前宜家的产品面向世界100多 个国家销售， 在40个国家建立了 243家宜家超市。今年80岁的康拉德, 已建立了 自 己的家居用 品零售业王国， 以280亿美元净资产， 在2006年度《福布斯》 全球富豪榜上排名第四。

　家具供应链王国——宜家（续）宜家在全球5个最大的采购地分别是中国（18% ）波兰（12% ）瑞典（8% ）意大利（7% ）德国（6% ）

　家具供应链王国——宜家（续）销售量最大的国家分别是:德国（19% ）英国（11% ）美国（11% ）法国（9% ）瑞典（8% ）

　家具供应链王国——宜家（续）宜家在全球有44家贸易公司 ， 分布在32个国家，有1300个供应商分布在全球55个不同国家。如何协调这种采购地和销售市场在空间上的矛盾？如何保证宜家全球业务的正常运作和发展？保持宜家在全球市场上廉价而时尚的品牌形象？高效、 敏捷、 低成本的供应链管理成为宜家的核心

　家具供应链王国——宜家（续）宜家把核心的产品设计部门放在瑞典， 每年设计1000种不同类别的家居用 品。家具制造都采用 外包， 供应商必须按照图纸来生产， 无论是在中国、 波兰还是瑞典， 制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。

　家具供应链王国——宜家（续）物流中心的全球布局宜家把全球市场分为8个区域全球有28个配送中心分布在17个国家（ 其中， 欧洲有19个配送中心， 美国5个， 在亚洲的上海、 马来西亚也各设有一个）

　家具供应链王国——宜家（续）物流中心的全球布局配送中心按功能分为两个部分，一部分是DC， 主要负 责对销售网点的货物配送，另 外一部分是CDC， 是配合网上销售， 直接面向顾客提供送货上门服务的配送中心（ 在瑞典宜家总部设有一个运输部门， 控制着全球的10000多 辆卡车）

篇四：联邦快递供应链解决方案

FedEx简介122Page 　2成功因素分析3横行全球的联邦快递

　FedEx简介联邦快递Federal Express是一家国际性速递集团， 为全球超过220个国家及地区提供快捷、 可靠的快递服务， 【隔夜快递、 地面快递、 重型货物运送、 文件复印及物流服务】联邦快递隶属于美国联邦快递集团（FedEx Corp. ）

　， 是集团快递运输业务的中坚力量。FedEx Corp. 是一家市值逾二百二十一亿美元的控股公司，专门提供全球性运输、 电子商贸及供应链管理服务， 并透过旗下多家独立营运的附属公司提供综合商业方案。联邦快递设有环球航空及陆运网络， 通常只需一至两个工作日， 就能迅速运送时限紧迫的货件， 而且确保准时送达。

　一、 FedEx简介：FedEx介绍5个总部：

　分别在中国香港安大略省多伦多比利时布鲁塞尔美国田纳西州孟斐斯美国佛罗里达州迈阿密美国佛罗里达州迈阿密主要负责人：席执行官创立时间：

　1 971 年，服务范围：超过220个国家及地区员工数量：全球约1 4万名员工运输能力：每个工作日约330万件包裹机队：677架飞机地面运输：大致44,000辆专用货车Page 　4David J. Bronczek, 总裁兼首

　1 989年， federal express为了扩大势力收购了飞虎航空(flying tiger)公司， 一跃成为美国航空业界的最大企业， 并且开了物流企业收购的先河。在federal express公司之后， 涌现了诸如UPS 、 DHL等众多的航空快递企业。四大巨人：

　棕色巨人联合包裹(UPS)、 联邦快递(FedEx)、 DPWN德国邮政世界网(DHL的母公司)、 TNT Post Group.面对竞争， 联邦快递(FedEx)一方面不断并购， 扩大自己的实力和规模;另一方面为因特网时代重塑自我。Page 　5UPSFedEx主宰了普通包裹的配送市场， 企业到企业的包裹业务占绝大多数主要是地面运输国内陆上运输占54%， 国内空运占1 9%文件速递和包裹速递的市场主帅主要是航空运输空运业务占总收入的83%， 公路占1 1 %，其他占6%。

　Page 　6

　二、 FedEx成功因素：1.物流一体化2.高度专业化和网点建设1233.高效的资源整合Page 　76.企业文化5.优质的服务4.良好的培训和激励制度456

　企业物流建设 1 .联邦快递（FedEx）

　作为全球最大的快递企业之一， 在提供门对门、 一体化供应链物流服务方面有着先进的管理理念及运作模式。 2.高度专业化和网点建设在中国， 网点覆盖全国200多个城市， 并在全国58个城市设有投递地点。 3.高效的资源整合利用信息系统和严格的管理实现对资源的整合。Page 　8

　企业内部管理 4.良好的培训和激励制度联邦快递的员工都有良好的职业生涯设计。

　公司为每位员工每年提供约２ ５ ００ 美元的培训经费。

　每年大概有１ ５ 名一线员工会获得为期１ ５ 个月的培训。另外联邦快递经常让员工和客户对工作做评估。 5.优质的服务他能够给客户提供专业的资讯， 并根据客户的要求设计独特的物流方案， 以满足客户的个性化需求在提高了服务质量的同时创造效益足客户的个性化需求， 在提高了服务质量的同时创造效益Page 　9 6.企业文化FedEx的企业文化中更提倡勇于创新的冒险精神， 如FedEx第一个提出采用“固定价格体系” 来取代“邮区和容量定价体系” 及开创“隔日下午送达业务” 等在看似冒险的行为， 最终都给公司创造了效益。

　三、 横行全球的联邦快递 两大巨头的合并2004年2月1 2日， 是联邦快递与金考合并之日。

　联邦快递和金考的结合将根本性地增加联邦快递在全球的零售业务， 也将使得两家公司能充分利用快速变化的数字经济中的各种增长机遇。合并后的联邦快递的综合战略行动分析 ：( I ) 市场覆盖战略通过重组企业结构和充分利用联邦快递在物流及快递业务的优势通过重组企业结构和充分利用联邦快递在物流及快递业务的优势， 联邦快递金考积极扩展市 场的覆盖面和影响力：( 1

　) 全球服务网点从三年前的1 ,300家扩展到目前的1 ,500多家， 包括在中国的1 2家门店 。

　联邦快递金考还准备未来五年内在世界主要城市.( 2 )目前， 联邦快递金考在美加以外的9个国家共有1 42家分店， 比几年前增加了30多家， 增长率约为30%; 同期在美加的店铺增加了约1 70家。联邦快Page 　10

　三、 横行全球的联邦快递( II ) 产品及服务多元化战略联邦快递金考正在转化成为一个可以提供办公室全面服务解决方案的中心，并通过一站式资源供各类阶层的办公室最广泛的服务，的。

　物流运输资源， 挂在联邦快递金考旗下的新增服务项目包括有：（a）全球首创“门对门” 的分散式异地打印和送递服务（Door-to-Distributed Web-to-Print）（b）现场（On Site）

　文印服务(c) 一站式服务的完成解决方案( )(d) 封闭式生产网络(e) 办公用品（Office Supplies）

　：(f) 在线印刷服务（Print Online）(g) 直邮服务（Direct Mail Services）(h) 其他印与递” 的资源整合产品这在业界是无可比拟Door Page 　11

　三、 横行全球的联邦快递( III ) 资源整合战略( 1

　) 物流资源整合扩大联邦快递的网络最佳办法是不断为它的运输资源提供更大的需求。

　因此，联邦快递过去几年不断开拓需要使用投递服务的相关业务， 除了收购以按需印刷为主的金考公司， 加强按需印刷产品的投递任务之外， 后又再扩充金考服务范围增添了办公用品的经销和网上购物服务.( 2 ) 信息技术资源整合作为超级大型运输公司， 联邦快递自身拥有巨大的客户数据资源。

　同样， 作为顶级按需印刷的连锁企业， 金考也拥有非常丰富的客户信息资源， 尤其是在办公领域。

　两者的结合使相互的客户资源应用更加相得益彰。( 3 ) 非核心资源的整合通过提供中、 小型企业一站式“直邮服务” 及网上订购的安排， 联邦快递金考掌握着大多数印刷企业企图延伸的“附加服务” 的主动权。Page 　12

　三、 横行全球的联邦快递( IV ) 客户覆盖战略( 1

　) 大型企业客户金考及其他快印连锁企业的店铺数量遥遥领先和经营网络分布广泛， 在市场覆盖面占有绝对优势， 加上金考是复印服务的鼻祖.因此金考快印的大量开设店铺扩大客户覆盖面去赢取更多客户。( 2 )中小型企业及家庭办公室联邦快递金考强调它们一直致力成为小企业、 大企业的分公司以及流动的专业人士的“后勤办公室” ， 并不断构建适当的产品组合帮助这些客户达致他们的经营目标和需要。Page 　13 小结通过以上， 我们预计联邦快递金考将会继续推陈出新， 提供各类阶层的客户更多新型的产品和服务， 更佳的将物流、 印刷及信息技术进行有机的结合和融汇在一起， 达至优化“信息物流” 运作的最终目的。

篇五：联邦快递供应链解决方案

全美最骄傲的快递公司FedEx——Just In Time是全球最大航空货运公司是全球最受尊敬公司榜单第8位120541117

　 李欣 顺丰资料收集整理120541122

　 陆丹婷 资料整合、 PPT制作120541125

　 沈一超 FedEx资料收集整理

　IndexFedEx简介为何FedEx辉煌如此FedEx大事件纪年

　FedEx的公司5个总部：

　田纳西州孟斐斯中国香港安大略省多伦多比利时布鲁塞尔佛罗里达州迈阿密创立时间：

　1971年主要负责人：

　David J Bronczek主要负责人：

　David J. Bronczek, 总裁兼首席执行官服务范围：

　220个国家及地区员工数量：

　全球约16万名员工运输能力：

　每个工作日约330万件包裹机队：

　677架飞机地面运输：

　大致47,000辆专用货车

　Global Footprint

　•联邦快递隶属于美国联邦快递集团（ FedEx Corp.）

　，是集团快递运输业务的中坚力量。集团， 提供隔夜快递、 地面快递、 重型货物运送、 文件复年收入高达320亿美元印及物流服务， 总部设于美国田纳西州。联邦快递是全球最具规模的快递运输公司， 为全球超过220个国家及地区提供快捷、 可靠的快递服务。

　联邦快递设有环球航空及陆运网络， 通常只需一至两个工作日， 就能迅速运送时限紧迫的货件， 而且确保准时送达她是一家国际性速递•联邦快递集团为遍及全球的顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务。

　作为一个久负盛名的企业品牌， 联邦快递集团通过相互竞争和协调管理的运营模式， 提供了一套综合的商务应用解决方案， 使其集团， 提供隔夜快递、 地面快递、 重型货物运送、 文件复年收入高达320亿美元。•

　FedEx大记事全球最大货运公司国际市场赢利收购国内首度赢利航线网络扩展进入亚太619881988阿肯色州小石城随后不久宣布上市全球90多个国家，隔夜送达设立夏威夷亚太办事处飞虎、金考214个国家和地区、 代表世界上经济活跃地区的90%的全球服务网络白云机场亚太转运中心1975197119731989、20031993田纳西州孟菲斯成立迁址2009

　在当日截件时间前取件，于取件后下一个工作日中午12点前送达时服务FedEx服务产品在当日截件时间前取件，于取件后下一个工作日下午6点前送达。次日达限时服务次早达限7非限时需求的包裹有更经济实惠的选择在当日截件时间前取件，约2-4日送达跨区运送， 目前覆盖全国多个主要经济发达城市在当日截件时间前取件，于取件后第二个工作日下午6点前送达。隔日达限时服务国内普达服务

　FedEX制胜关键企业文化优质服务物流一体化高度专业化高度专业化和网点建设内部管理物流流建设良好的培训和激励机制高效的资源整合

　企业内部管理FedEx的企业文化中更提倡勇于创新的冒险精神， 如FedEx第一个提出采用“固定价格体系” 来取代“邮区和容量定价体系” 及开创“隔日下午送达业务” 等在看似冒险的行为最终都给公司创造了效益企业文化9联邦快递的员工都有良好的职业生涯设计。

　公司为每位员工每年提供约２ ５ ０ ０ 美元的培训经费。

　每年大概有１ ５ 名一线员工会获得为期１ ５ 个月的培训。

　另外联邦快递经常让员工和客户对工作做评估， 以便恰当表彰员工的卓越业绩。

　通过培训和激励真正提高了员工的自觉性而不是一味的绩效考核良好的培训和激励制度联邦快递始终把客户的问题当作自己的挑战和潜在的商业机会。

　他能够给客户提供专业的资讯， 并根据客户的要求设计独特的物流方案， 以满足客户的个性化需求在提高了服务质量的同时创造效益优质的服务

　企业物流建设FedEx作为全球最大的快递企业之一， 在提供门对门、一体化供应链物流服务方面有着先进的管理理念及运作模式。

　FedEx根据客户需求， 整合了客户的上游企业与下游企业及客户自身的生产经营流程， 创造附加值最高的物流服务。物流一体化1 0利用信息系统和严格的管理实现对资源的整合成功避免了运输过程中因为空载， 装卸， 保管不善等可能出现问题， 大量节约运营成本高效的资源整合利用现有的信息系统和科技对物流实施全程管理， 并在全球建有完善的网点， 为客户提供JIT服务， 形成完整的多式联运服务。高度专业化和网点建设

　入快递收入拣中心物流分拣Just In Time百分百全程跟踪客户信息查询与用户的无缝连接包装仓储物流信息反馈配送货物配送跟踪和查询在线服务系统运输装卸搬运物流管理信息系统企业物流代理系统客户

　企业物流代理系统链接方式仅仅是联邦快递公司电子商务战略的一部分， 而其所拥有的重要功能之一， 是能够完全代理企业的物流系统。联邦快递相对于其他快递公司的优势：1 、 拥有全球50,000多个投递地点2、 通过全球最庞大的货运机群及航班把您的货件递送至世界各地3提供即时包裹追踪服务3、 提供即时包裹追踪服务4、 帮助您提高生产率， 为客户创造价值并在竞争中获取时间优势5、在高度竞争的世界经济中， 优质、 高效的服务发挥着日益显著的作用。

　不断创新、 不断提高客户服务水平

　FadEx进入亚太1984年， 收购在欧亚两地均设有办事处的货运公司Gelco时， 已有发展国际网络的构思。1989年， 收购著名的飞虎航空公司， 获得亚洲大部分航权1992年， 联邦快递将太平洋总部从夏威夷迁至香港年， 联邦快递将太平洋总部从夏威夷迁至香港2005年7月， 宣布投资一点五亿美元于广州白云机场建设全新的亚太转运中心。2005年8月， 开通了航空速递运输业首条连接中国和印度的新翌日航线。1997年， 联邦快递开设首班环球货运航班

　亚太航空物流现状市场自由竞争跨境贸易电子商务促进航空货运模式和物流模式转型民营航空物流迅速崛起， 市场秩序混乱， 同时促进航空物流发展物流模式企业规模信息化建设模式单一、 转型缓慢、 依附客运发展企业规模小， 机队数量少， 本土化问题突出信息化技术缺乏， 应用水平低， 信息共享不完善

　FedEx在亚太的SWOTS侵略性的广告活动高度控制的分配系统， 不断的出货的状态信息有自己专门进出亚太的航空服务， 巨额购买亚洲的航线OO在亚太， 许多跨国公司的合作都选择FedEx特定顾客专门需要不断地进出货信息W在新市场缺乏人际关系为转满飞机， 接受了 许多便宜包裹， 使得利润降低； 亚太地区的空域紧张， 没有完全开放1 5T许多快递（DHL）

　在亚太设立转运中心

　• FedEx在发展策略与目标上除了持续针对航空快递服务耕耘， 保持领先地位之外， 也会加强陆面服务发展， 同时持续藉由并购与结盟来扩展全球版图。

　FedEx更会持续秉持创新思维， 提供多元化的服务 针对目前各大物流业者纷纷趋之若鹜的中国市场， FedEx从很早就开始积极展开行动。• 从最初与中外运、 大通国际， 乃至大田集团合作，可发现FedEx在选择合作对象较倾向于规模愈来愈小的货运代理公司， 从这我们可以推估FedEx旨在为日后便于以较低成本取得独资权而铺路，FedEx认为只要公司能够有效控制偏高的人工成本， 未来的获利将会大幅提升。

　Compete to WinSF

　SF公司简介经营理念品牌文化公司优劣

　• 顺丰速运， 于1993年3月26日在广东顺德成立。

　是一家全部采用自建、 自营的方式建立自己的速运网络，主要经营国际、 国内快递业务的港资快递企业， 为广大客户提供快速、 准确、 安全、 经济、 优质的专业快递服务。•截至2014年7月， 顺丰已拥有近29万名员工， 1.2万多台运输车辆， 15架自有全货机及遍布中国大陆、 海外的9,100多个营业网点。

　经营理念•顺丰将经营理念定位于“成就客户， 推动经济， 发展民族速递业” ， 积极探索客户需求， 不断推出新的服务项目，为客户的产品提供快速、 安全的流通渠道， 帮助客户更快、更好地对市场做出反应：

　推出新的产品和调整策略， 缩短贸易周期， 降低经营成本， 促进客户竞争力的提高。•顺丰速运全部采用自建、 自营的方式建立自己的速运网络， 特别是2002年集团总部成立以来， 更致力于加强公司的基础建设：

　统一全国各个网点的经营理念不遗余力地塑造“顺丰” 这一民族速运品牌。

　品牌理念• 积极 迅速扩展和进步的业务• 创新 持续创新和完善的服务新 持续新• 务实 保持稳健中提升的作风• 活力 营造迅捷和亲切的体验完善服务

　SF ——Strength• 速度优势速度是快递市场竞争的决定性因素。

　无论是同城快递还是城际快递， 民营企业都比EMS快50%， 而顺丰则比其他民营快20%。

　与此同时， 顺丰于201 0年拥有了自己的航空公司，占据了主动性。• 灵活经营服务方式上， 实行门到门， 手对手服务， 对于寄件物品没有特别严格要求。

　服务时间上， 顺丰实行两班制， 昼夜不间断。• 企业文化完善的奖励机制， 全面的企业价值核心管

　Weakness• 从业人员素质普遍较低技术含量低名人员流动性大• 资金不足， 融资渠道不通畅相对于DHLFedEx每年几十亿的投入相对于DHL、 FedEx每年几十亿的投入， 顺丰完全用自身经济实力维持企业自身发展顺丰完全用自身• 快递网络局限由于他的快造成高昂的快递成本， 无法到达偏远地区或经济欠发达地区• 人才缺乏

　顺丰， 如何打造中国的FedEx•资源的高度整合能提高企业的竞争优势， 我国的快递市场基本上处于混乱状态， 顺丰要通过组织和协调， 把企业内部相关且分离的职能整合起来， 提高规内部离模效益， 确保执行力的完整实施完善管理机制， 提高执行力度来•相对于FedEx完善的全球网络， 存在巨大差距。

　顺丰要加大科技投入， 通过高科技来加快货物递送水平， 提高运作率， 降低运营成本。加快信息网络建设， 提高竞争力

　•开展相对应的员工培训课程， 进一步完善奖励机制提高员工素质， 加强团队建设•增加资本积累， 扩大企业规模资本规模的不足严重制约了顺丰的发展， 加强与其他企业的战略联盟，巩固自己的市场地位•差异化市场定位， 挖掘合作伙伴尽量发挥长处， 避开竞争者优势项目， 拓展经营领域， 利用大型电子商务网络， 加强合作， 分享优势

　The endThank you for listening… …120541117

　 李欣120541122

　 陆丹婷120541125

　 沈一超

篇六：联邦快递供应链解决方案

方物流田宇

　物流物流系统系统构建的流程构建的流程顾客服务渠道设计网络设计战略层结构层结构层仓库设计和运营运输管理库存管理组织保证信息支撑功能层操作层

　目 录第三方物流概述供应链解决方案供应链解决方案

　一、 第三方物流概述

　物流业的分类 铁道运输业 汽车货运业 海洋货运业 沿海船运业 沿海船运业 内河船运业 航空货运业 集装箱联运业 仓储业 托运业 货代业 起重装卸业 快递业 拆船业 拆船业 拆车业 集装箱租赁业 托盘联营业 第三方物流业 第四方物流业

　物流服务需求趋势外协零部件增多， 企业内部生产活动减少 集中主业 节约费用 增加灵活性 减少库存经济过程的全球化工业产成品营销服务的重要性增加

　政策环境与技术手段变化放松管制信息技术发展

　第三方物流概念工商企业与物流服务提供者双方建立长期关系， 合作解决托运人的具体问题。通常， 建立关系的目的是为了发展战略通常， 建关系的目的是为了发展战略联盟以使双方都获利第三方物流的特征：

　长期性的关系、 合伙的关系、 协作解决具体的不同的问题和公平分享利益以及共担风险

　第三方物流产生的动力作业利益经济与财务利益管利益管理利益战略利益

　 联邦快递企业物流部门与劳拉•阿什利公司的合作联邦快递公司在积极地发展它具有自主权的物流部门， 该部门希望获得与世界各地顾客的长期合同。

　它提供运输、 货物装卸、 存储方面的技能和信息技术， 从而在国内、 地区或全球范围内对顾客供应链的部分或整体进行管理。 一、 公司背景 1 971 年， 也就是在弗雷德里克·W·史密斯27岁的时候， 他创立了联邦快递公司。

　联邦快递公司在1 973年推出了全美范围了联邦快递公司联邦快递公司在的隔夜快递服务。

　在短短的几年内， 它就被公认为是美国历史上最有开创性、 发展最快的公司之一。

　企业物流服务部创立于1 988年， 它的创立是为了给联邦快递公司的系列产品增加一种新产品。

　企业物流服务部的总裁罗伯特·P·梅（Robert P. May）

　也是联邦快递公司的高级副总裁。

　1 992年联邦快递公司的总营业收入为75亿美元， 其中企业物流服务占了近5%。年推出了全美范围

　二、 、 物流外包有远见的成品制造者和营销者正与专门从事物流服务的公司建立一种更持久、 内容更广泛的合作关系， 这样可以降低存储和分销费用， 使制造企业与供应商的联系更紧密， 使公司在对顾客的服务方面有更大的进步。

　这些“物流联盟” 涉及把一系列广泛的活动交给一个承包商去做， 公司成为它的顾客并与之紧密合作。

　能信息分享、 即时提供服务是把这些公司连接在一起的纽带， 但行业专家认为要想使联盟达到最大的融合， 相互信任是个极为重要的因素是一个极为重要的因素。 因为需要前期的计划和资金投入， 物流联盟自然趋向于成为一个长期的联盟。

　合同通常有5～7年的有效期。

　承包商可能是一个公司也可能是一群公司， 公司群中的服务提供者拥有互补的技术。

　比如， 铁路运输者或海上运输者可能与卡车运输公司联合起来， 因为卡车运输公司能提供当地的货物投递和收取服务。联邦快递公司使用一个全球服务参与者网络来扩展它的地理覆盖面， 因为在一些地方由它自己来维持当地运营成本是很高的。

　 三、 企业物流部门的运营 至1 993年， 企业物流部门已经为200多个客户提供了服务， 涉及的主要行业有航天和航空、 汽车、 计算机电子、 金融服务、医疗器械、 光电子、 卫星和基站通信、 科学仪器和保险系统。尽管部门的服务面向全世界， 但业务主要集中在美国、 欧洲（德国、 荷兰、 英国）

　和新加坡。 企业物流服务部的总裁鲍勃·梅说：

　“我们出售的是一体化的物流服务方案。

　” 他继续说：“我们是一个能产生高附加值的行服务方案他续说业， 我们压缩了企业人员用于为客户服务的时间。

　我们观察客户的营销， 财务， 以及它们的整个供应链是如何运作的， 我们问自己能为它们做什么， 怎样才能使它们获得更持久的竞争优势。

　我们的许多工作是非常机密的， 我们为客户执行的大部分任务是在一个封闭的基础上进行的” 。我们是个能产高附加值的行 服务的种类有很多， 小到零部件仓储系统中心对备用零件和其他产品的储存（这些中心的选址是有战略意义的）

　， 大到全球顾客物流系统。

　所有的服务都涉及对顾客供应链的管理。

　 梅描述了企业物流部门与新客户合作的方法：我们从了解我们客户的客户需要什么开始。

　我们问他们：

　“你能帮助我们明确一下什么是高质量的顾客服务吗？ ” 我们准备了一张完整的流程图， 并评估供应链上每一个环节所创造的价值。我们努力削减低价值的部分， 从而形成一个高价值、 快速运转的系统， 它能对客户本身不断发展的市场迅速作出反应。 物流方案中的组成部分有时候看起来有点平凡（一辆卡车， 一架飞机， 一个仓库， 联邦快递公司的一项普通运送， 一个信息系统， 一个过程控制中心）

　， 但是你把这些服务用不同的方式串起来就形成了为每一个顾客提供独一无二的物流服务的方案。当你想要为所有的人解决问题， 你的确需要多准备一些方案，我们能根据每位客户的具体情况对方案进行调整修改， 使之符合它们的要求。

　比如， 可以使用我们的信息系统， 因为它比客户的系统略胜一筹， 也可以把两种系统组合起来。

　在企业物流服务部门中， 我们在设计完美的信息系统方面有着雄厚的实力。同样， 我们能接手顾客现有的仓库或把现有的卫星仓库整合成为一个大型的、 全新的、 快速运转的中心仓库。

　四、 与劳拉·阿什利公司合作 1 953年， 当劳拉·阿什利和她的丈夫伯纳德开始在他们伦敦公寓里的餐桌上根据劳拉的设计印染纺织品时， 他们已经成立了劳拉·阿什利公司。

　在他们的领导下， 公司发展为一个全球性的专营妇女时装、 纺织品和家庭装饰品的零售商。

　公司在世界各地零售商店的数目从1 986年的231 个发展到1 992年的540个。

　到1 992时， 公司的年销售额达2.6亿英镑(4.3亿美元)。

　公司在28个国家经营商店， 同时还提供送货上门服务。 尽管劳拉·阿什利品牌的产品在零售方面是成功的， 但公司的系统和组织结构无法应付这种快速发展。

　1 990年， 公司出现亏损，占用资金膨胀， 失去控制。 对业务进行重新考虑后， 公司作出了一系列决定：

　扩展产品线，提供高质量的服务， 精简管理层， 鼓励员工发挥他们的主动性。为了改善公司的信息流通状况， 在信息系统方面有几项大的投资， 包括在所有商店安装电子销售记录器， 以使世界各地的所有业务领域都能采纳与运营共同的信息系统。

　 阅读了关于劳拉·阿什利公司的物流运营情况的一份深入的研究报告之后， 马克西敏把劳拉·阿什利公司的物流运营描述为“复杂， 高成本， 低效率” 。

　其物流运营分散于5个主要仓库、 8个主要承运商、 许多其它的供应商和一个庞大的公司分销部门， 它们还运行着1 0个相互分离的管理信息系统。

　结果就像劳拉·阿什利公司的一个高级经理所总结的：

　“我们的公司太复杂了 。我们有太多的仓库供应商我们有太多的仓库、 供应商， 我们花太多的时间来送货， 这最终使我们有大量的存货。

　我们把过多的时间花费在对这个错综复杂的网络进行管理上， 以致使我们忘记了我们的主要目的是使我们的顾客满意” 。一个相关的问题是缺少可供调用的库存货物的信息。比如， 当公司的一家德国商店里一种畅销品缺货时，经理却被告知新货4个月后才能到达。

　然而， 后来的调查显示在威尔士的仓库里有500件这样的货品。我们花太多的时间来送

　 五、 与劳拉·阿什利公司的合同1 991 年1 0月到1 992年3月， 劳拉·阿什利公司和企业物流服务部门最终签订了一个综合性的合同， 合同的期限定为1 0年，预计价值可达1 .5亿英镑（约2.5亿美元）

　,但双方都声称它们把这种关系看成是一种无限期的、 无价的“终身联盟” 。

　企业物流服务部的欧洲企业物流副总裁查尔斯·柯克(Charles Kirk)注意到双方都致力予以“伙伴精神” 进行合作。

　他评论说：我们的合同为我们的关系提供了一个法律框架我们的合同为我们的关系提供了一个法律框架， 但我们的真正职责是为劳拉·阿什利公司提供它们所需要的全球物流支持，以支持它们的事业， 为此我们要做任何需要我们做的事情。

　我们在帮助劳拉·阿什利公司变得更有效、 更赚钱， 在更多的国家开设更多商店的过程中， 我们自己也从中受益。

　在这方面， 劳拉·阿什利公司绝对有理由帮助我们进一步发展全球物流服务，因为那样我们就能为它们的业务提供更好的物流方案。

　。但我们的真

　 合约的根本目标是在任何时点上使供应链上的存货减少50%，也就是说， 从O.6亿英镑(1 亿美元)减到只有O.3亿英镑； 在相似的服务水平上， 使物流运营成本减少1 0%～1 2%

　(1 50万英镑)；满足商店里保留缺货商品线的需要； 整合和提高所有服务的水平。签订协议后， 企业物流服务部门很快接手经营劳拉·阿什利公司在威尔士的主要仓库， 把那儿的302个工人转为自己的员工。接着， 企业物流服务部门为建立劳拉·阿什利公司全新的物流运营方案而着手实施项时间要求较快的分包营方案而着手实施一项时间要求较快的分包， 分包的主要部分包括： 1 992年9月：

　完成仓库的全球重组和整合； 1 993年2月：

　整合企业物流部门/劳拉·阿什利公司信息技术系统； 1 993年9月：

　具有为世界各地的劳拉·阿什利公司产品24小时和/或48小时全球邮购订单处理的能力。分包的主要部分

　第三方物流企业特点能提供集成物流服务能提供个性化能提供个性化服务务高效地信息处理技术构成企业核心能力

　第三方物流企业分类资产型管理型

　第三方物流企业来源运输业仓储业货代货代业工商企业的内部物流部门

　 第三方物流提供者——宝供物流企业集团 在接受记者采访时， 宝供物流集团的老板刘武讲了他的发家史：1 985年， 刘武进入汕头供销储运公司， 公司决定在广州设立转运站， 刘武被调到广州， 从此22岁的刘武开始了他的储运生涯。

　1 990年， 广州转运站由于经营不善出现损， 公司决定关门。

　而这时刘武却做出了一个大胆的决定：

　承包转运站。 刘武分析了转运站亏损的原因， 除了墨守成规， 不创新拓展业务， 更主要的是经营意识和管理上的问题。

　刘武想：

　我为什么不试一试呢？ 接手转运站时， 只有1 万元钱， 1 0多个人要靠着刘武吃饭压力当然不小靠着刘武吃饭， 压力当然不小。

　刘武的原则是， 不管怎么样先做起来再说。

　可是怎么做， 做什么？ 刘武自有他自己的目标， 他瞄准了合装整车的业务。

　以前转运站做的多是一些零担物资业务， 运输周期长不说， 成本还高， 如果将一些零担物资合装成火车皮， 不仅可以提高储运的效率， 更重要的能降低运输成本。

　刘武算了一笔账， 1 吨物资， 如果用零担发往北京， 运费需要1 000元， 而合装整车后， 它的运费只需要200元。

　这是一个多么大利润空间！

　于是， 提着一个破旧的箱子， 刘武从珠江三角洲到长沙， 从上海到北京， 和全国的企业储运公司谈合作， 因为知道怎样避免储运中的一些问题，头一笔合同做下来， 刘武的真诚带给了客户良好的口碑。刘武的原则是不管怎么样

　 1 990年， 随着中国国门的逐渐打开， 世界500强的大型日化集团宝洁公司进入中国。

　为了迅速打开中国市场， 宝洁的做法是通过兼并、 租赁、 收购等最省时的方式整合一大批日用化工企业。

　1 994年宝洁在广东地区建立大型的生产基地， 随着铺天盖地的广告支持， 被“克隆” 的宝洁产品大举进攻中国市场。

　可是， 对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲， 产品能不能及时、快速地运往全国各地， 成为宝洁公司抢占市场的重要的一环。 这时的广东还没有一个统一的物流概念， 物流被分成储存和运输两个部分， 而且占主导地位的都是国有企业。

　宝洁最初分别和这些大型的储运企业合作， 结果发现， 这些企业或者只管仓库储存或者只管铁路运输搞储存的仓库又脏又乱库储存， 或者只管铁路运输。

　搞储存的仓库又脏又乱， 有的仓库甚至阴暗、 潮湿， 而且鼠患严重； 仓库的管理只管白天， 8点以前、 1 7点以后货物便无法接收； 货物的运输更糟糕， 只管搬上火车， 野蛮装卸姑且不讲， 货物在火车上的安全以及什么时候到站、 有没有人接货、 货物的破损等完全没人负责。

　宝洁是一个百年老字号企业， 对企业有一套完全规范的管理模式， 他们对物流要求不但要准时， 还需要高质量的运输、 干净的仓库和24小时的服务。

　于是几个月之后， 宝洁对国营大型仓储运输公司混乱、 不负责任的服务再也无法忍受， 决定在中国寻找能够和世界经济接轨的物流企业。有的仓

　 刘武同宝洁的物流总监坐在了 一起。

　宝洁的物流总监说：

　要合作， 有个条件， 你必须按照我们的GMP（良好的制造规程， 可以理解为一种质量规范）

　标准和要求来做。

　听着对方解释GMP的具体内容， 刘武形容自己“感觉就像在听外星人说话一样” ， 可当刘武详细看过GMP之后， 他心里豁然一亮。 这时刘武的整车业务依然红火， 但随着业务量的增大， 他也意识到了储运行业中的诸多弊病：

　传统的经营模式是落后的分块经营、 多头服务， 缺乏主动性传统的管式也缺性； 而传统的管理方式也缺乏必要的监督约束， 完全凭当事者以职业道德约束自己； 另一方面， 由于没有全盘的计划， 责任不明确， 造成货物在储运过程中损耗率居高不下， 各个环节相互推诿， 结果给发货方和收货方都带来了损失。

　如何改进这种传统的物流模式， 消除这些弊病， 一直是刘武思索的问题。

　如果能成为宝洁的储运商， 他将跨过这一道门槛。的监督束完

　 宝洁给...

篇七：联邦快递供应链解决方案

S、 物流构筑竞争优势 【摘要】

　2005 年， 在中国加入 WTO 之后快递市场开始对外正式开放， 外资企业纷纷进入中国全面开展国际快递业务， UPS 在中国区也随之全面运营。

　2005年 2 月美国 UPS 确定在天津保税区建设该公司中国北方物流中心项目， 依托保税区的区位、 功能和政策优势打造物流新航母。

　3 月, 其下属子公司 UPS 供应链解决方案集团在上海、 苏州和福田分别设立了三个仓库和配送中心， 该集团还计划今明两年在中国的主要城市再建立 20 个这样的业务基地。

　4 月， UPS 正式开通广州到美国安卡雷奇的定期往返直航全货运航班。7 月， 中美签署新航权协议后 UPS又向美国运输部提交了增开 12 班中国货运航班的申请。北京奥运会的物流与快递赞助商， 并先后投建了上海、 深圳两大转运中心。

　面对着 UPS 的咄咄态势， 中国物流界不断在惊慌， 也不乏反思， 但最重要的还是借鉴学习。

　本文更注重细节， 从 UPS 的先进技术， 到科学的配送管理， 再到强大的运输网络来展现一个在各个环节都面面俱到的 UPS。

　【关键词】

　技术； 配送管理； 运输网络；

　 一、 始终坚持先进技术的辅助 无论是 UPS 还是其他物流企业， 无不重视科学技术对于企业竞争力的提升作用， 而 UPS更是把此贯穿到企业发展的始终， 既有在条码技术上的突破， 又有 GPS 等技术的领先应用：

　1、

　条码扫描条码技术是在计算机的应用实践中产生和发展起来的一种自动识别技术。

　它具有输入速度快、 信息量大、 准确率高、 成本低、 可靠性强等特点， 成为采集数据的有效手段之一。

　条码技术的出现不仅在国际范围内为商品提供了一整套完整可靠的代码标识体系， 为供应、 生产、 销售等生产及贸易活动提供了通用的数字化“语言”，而且为供应链及物流各环节提供了具有基础价值的语言符号， 为商业流通数据的自动采集和电子数据交换奠定了基础， 为供应链管理与电子商务提供了有利的技术保证。

　 A）

　实现信息化管理。

　条形码和扫描仪使联邦快递公司能够有选择地每周七天、每天 24 小时地跟踪和报告装运状况， 顾客只需拨个免费电话号码， 即可获得"地面跟踪"和航空递送这样的增值服务。

　B）

　巨型码的发明。

　采用巨型码后， 相当于把伴随某一包裹邮件的所有信息记录在一个面积只有原来条形码一半的标签上， 约 25. 4 平方毫米。

　其独特的设计可以大大提高读入速度， 积包裹邮件分拣处理速度。2、 便携式计算机 UPS 公司的递送驾驶员现在携带着以数控技术为基础的笔记本电脑到排好顺序的线路上收集递送信息， 这种笔记本电脑使驾驶员能够用数字记录装运接受者的签字， 以提供收货核实， 通过电脑协调驾驶员信息， 减少了差错， 加快了递送速度。

　 3、 无线通信网络 UPS 公司最先进的信息技术应用， 是创建于 1993 年一个全美无线通信网络，12008 年， UPS 更成为了2 1张隽等.UPS 打造全新“物流集团” [J]. 运输经理世界,2005(10).2丘史. 自动鉴别技术的一大突破——巨型码[J]. 全球科技经济瞭望,1994(06).

　该网络使用了 55 个蜂窝状载波电话。

　蜂窝状载波电话技术使驾驶员能够把适时跟踪的信息从卡上传递到 UPS 快递公司的中央电脑。

　无线移动技术和系统能够提供电子数据储存， 并能恢复跟踪公司在全球范围内的数百笔递送业务。

　通过安装卫星地面站及其扩大系统， 到 1997 年适时包裹跟踪成为了现实。无线通信配合 GPS 的应用。

　系统主要由车载终端、 监控中心和已建成的 GSM网络三部分构成。

　车载单元由 GPS 接收模块、 GPRS 通讯模块、 控制模块构成。GPS 模块用于接收 GPS 卫星的信号并计算出自身的位置 GPRS 模块用于通过互联网与控制中心的通讯功能控制模块由单片机控制( 例如 MSP430 系列) , 负责管理 GPS 数据的接受和通过 GPRS 发送。3 4

　车载单元示意图 运用卫星定位技术, 用户可以随时“看到” 自己的货物状态, 包括运输货物车辆所的的位里(某座城市的某条道路上) 、 货物名称、 数量、 重量等, 从而, 不仅大大提高了监控的“透明度” , 降低了货物的空载率做到资源的最佳配置， 而且有利于顾客通过掌握更多的物流信息, 以控制成本和提高效率。二、 科学的配送管理 1、 取件阶段 UPS 最好的服务体现在可以上门取件（见图）， 对于一些需要经常快递包裹的可以申请 UPS 快递员定时上门取件（见图）。

　5

　3张平. 现代物流信息技术构筑 UPS 核心竞争优势[J]. 中国物资流通,2001(14).4侯玉生, 刘贺阳.GPS 在物流中的应用[J]. 河北能源职业技术学院学报,2004(04).5郑杰.UPS 核心竞争力的形成[J]. 市场周刊,2006(01).

　图-表-上门取件

　图-表-申请定时上门 客户有寄件需求时， 只需登陆 UPS 投递系统， 提出服务要求， UPS 投递系统就会链接 UPS 包裹处理系统， 然后将指令发送到工作人员的无线掌上电脑， 工作人 员就可及时到达指定位置取件。

　该服务旨在减少无效取件次数和行车里程，降低燃料消耗和二氧化碳排放。对于客户而言， 智能取件服务具有便捷、自动化、透明等特点。

　只有事先在 UPS 投递系统备案， 客户才可享受该项服务。

　UPS十分重视信息源头（收寄环节）

　的信息化和标准化。

　对商业性大客户，UPS投资为其配备网络终端和应用软件, 将UPS的信息网络延伸到用户； 同时给用户配备条码设备， 用户通过终端填写交寄物品信息， 生成条码， 打印后粘贴到物品上。

　对于在UPS代理店交寄的物品， 则由代理店负责生成条码。

　对于交寄量大的客户， 交寄信息可直接传送至UPS信息中心； 一般的客户则由揽收员揽收时扫描条形码， 然后通过无线通讯系统传送至处理中心。UPS公司的条形码分成两种，一种是二维码， 包含收件人名址信息， 用于处理分拣时的扫描； 一种是ID码， 用于跟踪时的扫描。

　每件物品同时粘贴双条码。

　2、 集散中心阶段 UPS开发了一个精心制作的“集散中心” 电子网络或遍布全世界的中央分拣设备， 每个集散中心由本地操作中心支持， 来自本地操作中心的包裹通常是由拖车运进集散中心。

　在集散中心内， 同时来自许多拖车的成千上万的包裹被卸载。排序并集中到各条传送带上。

　到某一个特定地区的所有包裹都集中到同一条传送带上。

　在集散中心的另一端， 包裹经过仔细地排序（条形码）， 或发送到要出行的拖车， 或是装入用于邻近地区的包裹车， 进行本地递送。

　装载前， 最后一次检查每个包裹， 以确保它们是正确排序的。

　3、 递送阶段 A）

　专业的 IE 动作分析UPS 的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究， 并对每种送货、 暂停和取货活动都设立了标准。

　这些工程师们记录了红灯、 通行、 按门铃、 穿过 院子、 上楼梯、 中间休息喝咖啡的时间， 甚至上厕所的时间， 将这些数据输入计算机中， 从而给出每位司机每天中工作的详细时间标准。

　当他们接近发送站时， 他松开安全带， 按喇叭， 关发动机， 拉起紧急制动， 为送货完毕的启动离开作好准备， 这一系列动作严丝合缝。

　然后， 司机从驾驶室来到地面 上， 右臂夹着文件夹， 左手拿着包裹， 右手拿着车钥匙。

　他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里， 然后以每秒种 3 英尺的速度快步走到顾客的门前， 先敲一下门以 免浪费时间找门铃。

　送货完毕后， 他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

　B）

　技术的辅助使用 DIAD， 驾驶员电子化地捕捉关于每个包裹的信息， 包括递送时间、 接受包裹者的签名。

　这种信息通过蜂窝电话从包裹车传送到 UPS 计算机， 那里可以为客户货物追踪或递送签收的验证。

　三、 强大的运输网络1、 建立世界港UPS 世界港是目前全世界最大的物流中转中心：

　营运面积 40 万平方米， 相当于 8 个美式橄榄球场地大小， 拥有 44 个航站近机位。

　仅营业场地内的传送带就有 1.7 万个， 总长达200 公里。UPS 世界港目前每小时可以处理 30 万 4 千的包裹， 相当于每秒钟处理 84 个包裹，其数据库每小时操作近 5900 万。

　2、 庞大的运输队伍 从 1929 年开始， UPS 有了自己的航空业务， 至今它的喷气机队共有 283 架飞机， 并同时租用着 384 架飞机。

　每天仅 UPS 的货运航班即往返在 2864 条航线上， 其中亚太地区 231条。

　拥有超过 90,000 辆车辆的全球运输车队。

　3、 优势14 个转运中心战略性的遍布全球,来自世界港的支持， 精确预测。

　四、 我们的观点1、 专业的优势 服务全球的递送能力与规模效应， 公司拥有 150,000 辆货车， 500 多架飞机， 完善的公路和航空运输体系， 承运这相当于美国国内生产总值 6％的商品。

　 经验丰富、 忠于事业的管理人员和业务人员。

　 强大而广阔的快运业务能力， 可以为各种用户提供空中和地面的快运服务按照客户的严格时间要求， 安全运送到目的地。

　电子商务能力， 联合包裹出自身的电子商务网站和系统外， 还同全球 100 多个电子商务领先企业建立了合作关系， 为这些企业提供快速递送与运输。

　 联邦快递的服务优势：

　 拥有全球 50,000 多个投递地点， 通过全球最庞大的货运机群及航班把您的货件递送至世界各地， 提供即时包裹追踪服务， 帮助您提高生产率， 为客户创造价值并在竞争中获取时间优势。

　A)先进的电脑联网和快速免费查询。

　无论是文件、 合同、 样品、 信用账等物件， 客户可以随时通过电话或 internet 进行物件行踪的查询， 即使是特殊情况被耽搁， 也会立即查出耽搁原因及其地点， 并查询出何人何时何地受到了包裹。

　B)包裹运送。

　UPS 的业务中 70%是包裹， 飞机载重量大， 一般包裹重量可以是 70 公斤。

　C)技术先进。

　在北京和上海海关使用 EDI 系统， 将所有电脑资料联网， 加快清关速度，提高效率。

　目前， 联合包裹在中国的业务已经扩大到 106 个城市。

　到 2000 年， 联合包裹的业务扩大到中国 118 个城市。

　 D)价格公道。目前 UPS 在中国的业务市场价格定位于中档， 但服务质量始终放在第一位，性价比高。

　2、

　与时俱进A）

　绿色 UPS自 1998 年开始， UPS 与戴姆勒克莱斯勒、 美国环境保护局合作， 研究开发替代性能源的运输工具； 2001 年， 公司开始使用油电混合车， 创下美国运输业界 的先例。

　此后， 电气

　车、 丙烷发电车等陆续被开发出来； 2005 年， 在与美国环境保护局的合作下， 公司开始测试第一台通过水力发电的油电混合车， 力图降低运 输工具对环境的污染。

　此外， UPS 积极地与政府部门、 协会合作， 共同研究如何减少环境污染及打造绿色环境的计划。

　UPS 在加州 PalmSprings 的服务设施是通过 145 片的太阳能镜板， 来提供该服务中心的相关电力， 而公司在加州也有 14 个中心， 使用植物如玉米等产生的绿色能源。

　

　何运用信息科技达到保护环境及成本降低的双赢策略， UPS 亦是个中的佼佼者。“UPS通过无线传输、 卫星定位等科技， 追踪车辆、 飞机等， 以规划出最经济的行经路线； 并依照天气、 风速、 飓风或其它因素， 选择最有效率的飞航路径， 既能节省油料、 降低成本， 又能减少废气的排放， 达到环境保护的目的。” 对外， 公司也开始提供客户或制造商做资源回收的服务， 包括：

　墨盒、 计算机器材、 书本、 录像带、 汽车零件、 医疗器材等， 将这些报废或使用完的资源重新利用或 制造， 与合作伙伴一起尽企业公民的责任。

　例如：

　惠普公司与 UPS 即有一项合作， 称为 HP 星球伙伴(HPPlanetPartners) 的计划—当消费者购买 HP 墨粉盒时， 每个墨粉盒的包装盒里都贴有一枚预付运费的 UPS 回程快递标签， 消费者用完墨粉盒后， 直接寄还给制造商， 公司就会在后 端协助处理这些计算机废弃物品。

　B)UPS 开发出 LNG 邮车邮车在递送大量的包裹邮件时使用液化天然气（LNG）， 毫不奇怪是走在环保节能高效的前列。

　不久前， 美国联合包裹运输公司（UPS）

　决定， 他们的邮车开始用低排放的 LNG 代替传统的柴油燃料， LNG 储存在‐260℃的温度里。

　事实上， 美国越来越多的大货车正在把 LNG作为一种新燃料的选择。

　特别是在 2008 年柴油每加仑涨到 5 美元以上， 而天然气的价格却要么下降， 要么保持稳定， 更是备受青睐。

　C）

　强大的网上自助服务 3、

　保持特色A）

　货物传递快捷。

　UPS 规定国际快件 3 个工作日内送达目的地,国内快件保证在翌日上午 8 时以前送达。

　B）

　报送代理和信息服务UPS 从 20 世纪 80 年代末期起投资数亿美元建立起全球网络和技术基础设施为客户提供报送代理服务。

　UPS 建立的“报关代理自动化系统”， 使其承运的国际包裹的所有资料都进入这个系统。

　这样,清关手续在货物到达海关之前即已办完。

　UPS 的电脑化清关为企业节省了时间， 提高了效益。

　UPS 有 6 个清关代理中心， 每天办理 2 万个包裹的清关手续。

　C）

　货物即时追踪服务UPS 的即时追踪系统是目前世界上快递业中最大、 最先进的信息追踪系统。

　所有交付货物能够获得一个追踪号码， 货物走到哪里， 这个系统就跟到哪里。

　这个追踪系统已经进入全球互联网络， 每天有 1.4 万人次通过网络查寻他们的包裹行踪。

　非电脑网络客户可以用电话询问“客...

篇八：联邦快递供应链解决方案

S

　UPS 于 1907 年作为一家信使公司成立于美国通过明确地致力于支持全球商业的目标UPS 如今已发展到拥有 426 亿美元资产的大公司。如今的 UPS或者称为联合包裹服务公司是一家全球性的公司其商标是世界上最知名、最值得景仰的商标之一。作为世界上最大的快递承运商与包裹递送公司同时也是专业的运输、物流、资本与电子商务服务的领导性的提供者。每天都在世界上 200 多个国家和地域管理着物流、资金流与信息流。

　UPSUPS的发展可以分为五个阶段 (1)、1907-1929

　(2)、1930-1980

　(3)、1981-1990

　(4)、1991-1999

　(5)、2000-2007

　 (1)、1907-1929 1907 - 1912 信使服务

　1907 年美国私人信使与递送服务的需求非常大。为了满足这种需求富有创业精神的 19 岁青年 James E."Jim"Casey从朋友处借来 100 美元创建了位于华盛顿州西雅图市的美国信使公司American Messenger Company。

　最好的服务最低的价格

　1913 - 1918 零售时代

　1919 - 1930

　普通承运人服务

　 (1)1907-1929

　(2)、1930-1980

　1930 - 1952 扩展

　 1953 - 1974 空运服务

　 1975 - 1980 黄金链接

　(3)、1981-1990

　UPS 航空公司与其国际发展

　(4)、1991-1999 1991 - 1994 拥抱技术

　1999 年 11 月 10 日 纽约证券交易所 UPS 首次向公众提供其股份。这种"首次公众股份提供"行为使公司能使用公共交易安全性在全世界的重要市场中进行战略性收购从而增强了 UPS 的实力。

　(5)、2000-2007

　供应链解决方案 同步货物、资金与信息的流动 运输和货运 设计和规划 物流与配送 售后支持

　 成立于 1907 年 8 月 28 日华盛顿西雅图 全球总部 美国加州亚特兰大市 全球 Web 地址 www.ups.com 主席兼 CEO Michael L. Eskew 2006 年营业收入 475 亿美元 雇员人数 全球 427,700美国 360,600国际 67,100

　 包裹业务

　2006 年营业收入 395 亿美元 2006 年递送量 39 亿 件包裹与文件 服务区域 200多个国家和地区每一个位于北美洲和欧洲的地址 运送机队 94,542 包裹运输车、有篷货车、拖拉机与摩托车 UPS 喷气飞机队 282; 全球第八大航空公司 租赁飞机数 325

　UPS对于快递企业来说最重要的是什么?

　 当然是速度、成本及到达率

　 “IT对于我们来说是降低货运成本提高货运速度的最佳武器。” UPS全球CIO Dave Barnes这样说。

　UPS即是客户 又是厂商 勇于尝试 自行的开发软件

　 与很多传统企业成为IT企业客户不同的是UPS在全球与很多IT企业建立了互为客户的关系。IBM长城国际资深分销经理MAX WANG是IBM换货服务中心、供应商管理库存、进出货管理的资深经理他说:“IBM帮助UPS实施IT系统而UPS帮助IBM送货。”

　UPS有489套客户应用软件

　现在UPS主要给客户提供五种工具 UPS.com UPS Internet Shipping UPS Tradebility UPS worldship UPS CompusShip

　“我们是全球第一家将蓝牙和8011.b共同使用的企业。”

　 每年负责将4亿美元投入到新产品新技术开发的Dave Barnes这样说。

　UPS业务操作流程

　 快递物品的日期

　我司安排收件人员上门收取包裹、客户提供收件方信息详细填写包裹托运单据、提交物品清单以做申报海关之用双方确认重量、结算收件员提供结算票据和包裹追踪号码

　 收件员返回公司包裹交由出口部以下简称C并作交接清单由C签字后交于收件员C部门开始操作入单分拨出口全程跟踪

　 确定和预约需要整理物品、做物品清单、包装包裹

　准备收件方信息地址、电话等

　包括收件人姓名、致电我司接线员并告 知需寄达目的地国家和 城市收听报价确认同 意由我司提供服务

　收件员将交接清单交接线员接线员通知客户包裹已揽收至公司

　目的地派送至收件人处收件人确认包裹内物品完好同意签字接收

　UPSUPS国际快递服务 为美国邮政经营 首推品种――性价比最高

　 DHL国际快递服务: 为中外运敦豪经营

　Fedex国际快递服务联邦快递

　TNT国际快递服务总部在荷兰

　 EMS国际快递服务 为中国邮政国际速递局经营 价格最优惠 

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