关键对话读书笔记总结3篇

关键对话读书笔记总结3篇关键对话读书笔记总结　什么是关键对话？——谁会在意关键对话？“关键对话”是指发生在每个人身上的日常交流，它能下面是小编为大家整理的关键对话读书笔记总结3篇,供大家参考。

篇一：关键对话读书笔记总结

　其实你不必这样做。

　如果你学会如何掌握(甚至是控制)关键对话， 你就可以有效地解决任何问题。

　关键对话：

　两个或更多人之间进行的讨论， 条件是：

　(1)事关重大； (2)意见不同； (3)情绪激动。

　掌握关键对话——对话的威力 当我们面对重要问题保持沉默时， 我们的生活便开始上演悲剧了。

　——马丁。

　路德。

　金 两个问题需要解决。

　第一， 这种观点的自由交流如何导致成功？ 第二， 我们怎样才能促进观点的自由交流。

　 填满共享的信息库 对话的技巧是可以学到的从“心” 开始——如何确定目标怒不可歇时的话语是最令人后悔的表达。

　——安布罗斯。

　比尔斯面对棘手的问题时， 关键对话高手是这样关注人物目标的：

　从我做起 记住， 你唯一能直接控制的人只有你自己。

　关键对话的第一个原则：

　从“心” 开始， 审视你的内心。

　要想解决问题， 我们要做的第一步是改变错误的观点， 即认为我们的苦恼是由别人导致的。

　很多情况下， 其实我们正是给自己带来烦恼的原因之一。

　关注你的真正目的 发现自己即将陷入沉默或暴力状态时， 停止对话， 冷静思考你的动机。

　问自己这样一个问题：

　“我现在的行为显示出我的动机是什么？ ”明确你的真正目的， 问自己：

　“我想为自己、 他人和人际关系做些什么？ ”   改变关注目标。

　问自己：

　我希望为自己实现什么目标？ 我希望为对方实现什么目标？ 我希望为我们之间的关系实现什么目标？ 如果这是我的真正目的， 我该怎么做？  寻找意义。

　确定正确的方向， 回归最初的对话目的。

　 控制好身体。

　推出逃避或对抗模式， 开始理智分析。

　拒绝“傻瓜式选择”

　 在分析行为目的时， 留意在哪些情况下你会说服自己做出“傻瓜式选择”。

　要么当面表示反对， 把对方惹恼； 要么沉默接收错误决定， 不管后果如何。

　 留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾面子之间、 在成与败之间做出两极化选择。

　利用对比说明的方式消除“傻瓜式选择”的影响。

　该技巧要求首先阐明自己的真正目 的， 其次说明你不想实现的目标， 最后给自己一个更负责的问题。

　 说出你希望的目的之后， 明确你不希望实现的目的， 然后开动脑筋寻找可以实现对话的健康方式。

　学会观察——如何判断对话氛围是否安全

　我认识 1000 个无赖， 但没有一个承认自己是无赖。

　有自知之明的人太少了。

　——韦达(Ouida) 当置身于关键对话时， 我们很难意识到会发生什么情况， 以及为什么会这样。

　当讨论开始变得充满压力时， 我们经常会作出适得其反的举动。下意识地表现出不正确的压力应对方式。

　学会观察为了打破这种错误的行为怪圈， 我们要学会观察以下内容。

　 观察谈话内容和对话气氛。 观察对话在哪些情况下会变得难以处理。 学会寻找安全亮起红灯的警告信号。 观察对方是否转向沉默或语言暴力的应对状态。 观察自己的错误应对方式会在什么情况下出现。

　 密切关注自己的做法及其造成的影响。

　对安全气氛产生的是积极还是消极影响。

　保持安全——如何创造畅所欲言的安全氛围一句话说的合宜， 就如金苹果在银蓝子里。

　——《圣经。

　箴言》 暂停对话

　当对方趋向沉默或语言暴力的时候， 你应当暂停对话， 营造安全气氛。

　安全感一旦恢复，再回到问题之中， 继续原来的对话。

　判断安全的哪一个安全因素出现了 危机 共同目标。

　对话中， 对方是否认为你关心他们的目的吗？ 是否认同你的动机？  相互尊重。

　对方相信你尊敬他们吗？

　在必要时向对方道歉 当你的做法破坏了尊重感时， 要向对方道歉。

　通过对比法消除误解 当别人误解了你的目的或用意时， 要使用“对比法”。

　用对比的技巧来重建安全的

　氛围， 先说你的目的或用意不是什么， 然后解释你真正的目的或用意是要怎样。

　强调一下别人所担心的内容， 即他们认为你不尊重他们或你的用意是恶毒的(说明“不是什么” 的作用)。

　明确你是尊重他们的， 并且澄清你的真正目的(说明“是什么” 的作用)。

　 “对比法” 不是道歉。

　理解这一点很重要！

　它不是指收回那些伤害了别人感情的话， 而是确保我们所说的话对别人造成的伤害不要比预想的更严重。

　这时你可能会试着冲淡问题的重要性——“你知道， 这并不是什么大问题。” 千万不要这样做， 不要收回你说过的话， 而是要把它放在相应的环境中。

　“对比法” 作为预防或急救工具。“对比法” 既可以作为安全问题的急救方法， 也可以作为预防方法。

　某人产生了误解， 于是我们说明我们真实的目的或意思。

　当别人对你产生了误会， 而你开始对这个误解提出反驳时， 请马上停止。

　使用 “对比法”，向对方解释你“没有什么” 意思， 直到你重新建立起安全的形势， 接着再回到谈话中。

　切记，安全第一！

　寻找共同目标（CRIB 法）

　当和对方的目的不一致时， 利用四步法营造共同的目的：

　 承诺积极寻找共同目标。

　——做出单边承诺， 愿意继续对话一直到和对方找到满意的解决方案。 识别隐藏在策略背后的目标。

　——试着问：

　“你为什么想这样做？ ” 明确要求背后的真正目的。我们期望实现一个目标， 而对方是另一个。

　我们以为这种矛盾是无法调和， 是因为我们总是把期望目标和实际目标等同起来。

　实际上， 期望目标是一种策略， 策略带来的结果才是我们的目的。

　换句话说我们总是把愿望或目的和策略混为一谈， 这就是问题所在。 开发共同目的。 和对方共同构思新的策略。

　——跳出原来的思维寻找新的可行性。

　控制想法——如何在愤怒、 恐惧、 或受伤时开展对话问题不在于你如何玩游戏， 而在于游戏如何玩你。

　 如果强烈的情绪让你在对话中陷入沉默或暴力， 试试下面的方法：

　行为方式回顾关注你的行为表现。

　如果发现自己正在远离对话， 问问自己在做什么？  我是否陷入了沉默或暴力的应对方式？ 确定行为背后的感受。

　学会识别行为背后的情绪。

　 导致这种行为的情绪感受是什么？ 分析感受背后的想法。

　学会质疑你的结论， 寻找感受背后其他可能的解释。

　 造成这种情绪出现的想法是什么？ 寻找想法背后的事实。

　回到事实本身放弃绝对表达， 区别客观事实和主观想法的区别。 造成这种想法的事实依据是什么？ 注意似是而非的“小聪明” 式想法。

　尤其是受害者想法、 大反派想法和无助者想法。

　改变主观臆断。

　 你应当讯问自己以下几个问题：

　 我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？  一个理智的正常人为什么会这样做？  我的真实目的是什么？  要想实现这些目的现在我该做什么？ 陈述观点——如何循循善诱而非独断专行在有人成其直言不讳时反问：

　“还有人比我更直言不讳吗？ ” ——多罗西。

　帕克和对方讨论棘手的问题时， 或者感觉自己可能在强迫对方接受自己的观点时， 你应当采用综合陈述法。

　 分享事实经过。

　从最少争议， 最有说服力的事实说起。

　 说出你的想法。

　说明你根据这些事实得出的结论。

　 征询对方观点。

　鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法。

　 做出试探表述。

　承认这些结论只是你的想法， 不要假装是事实。

　 鼓励做出尝试。

　创建安全感， 鼓励对方说出不同甚至对立的观点。

　了 解动机——帮助对方走出沉默或暴力状态说服别人的最好方法是用你的耳朵——听听他们在讲什么。

　——迪恩。

　拉斯克 要想鼓励观点的自由交流， 帮助对方摆脱沉默或暴力的错误应对方式， 你应当了解他们的行动动机， 应当在对话中表现出巨大的好奇心和耐心， 只有这样才能恢复安全感。

　然后， 你可以使用的 AMPP 四种有效倾听技巧， 从对方的行为中寻找潜在的动机。

　询问观点(Ask)。

　表明你很有兴趣了解多方的看法。

　确认感受(Mirror)。

　通过表示高度理解对方的感受增强安全感。

　Mirror 映射顾名思  义， 就好像在别人的面前竖起一面镜子——描述他们的样子和行为。

　当我们使用映射的时候， 尽管并不知道他们的故事和事实， 但我们可以看到他们的行为， 并且得到关于他们情感的暗示。

　当别人的语气或动作(情感的暗示)与他或她所说的话不一致时， 这个工具尤其有用。

　重新描述(Paraphrase)。

　对方说出自己的看法时， 重述他们的表达， 表明不但理解 他们的观点， 而且鼓励他们分享内心的想法。

　这并不是简单的鹦鹉学舌， 而是要把信息用你自己的话说出来——通常是简略的形式。

　主动引导(Prime)。

　如果对方还是退缩迟疑， 应当先发制人， 对他们的想法或感受做 出最符合情况的猜测。

　在和对方分享观点时， 你应当注意以下几点：

　（ABC 法）

　赞同(Agree)。

　在分享观点时对他人表示赞同。

　补充(Build)。

　如果对方观点有遗漏之处， 赞同你们共享的部分， 然后做出补充。

　不 

　要说“错了。

　你忘了指出……” 而是会说：

　“当然。

　另外， 我注意到……” 比较(Compare)。

　当你们的观点相差甚远， 不要简单地认为对方是错误的， 而是应 当把你们的看法进行比较。

　不要说“错”， 而是要以试探性但又直接的话来开头，例如：

　“我的观点是不一样的， 让我来解释一下。” ， 从说你观察到的事实开始，试探性地说出你的观点， 并邀请别人来检验。

　在说出你的途径之后， 邀请别人帮你与他们所经历的事情进行比较， 然后一起寻找和解释你们之间的不同。

　开始行动——如何把关键对话转变成行动和结果每个人都有能力选择不作为。

　——塞缪尔。

　约翰逊要想把成功的关键对话转变成优秀的决策和一致的行动， 你应该努力避免错误期望和不作为两种陷阱。

　决定如何决策：

　 命令式。

　无需参与的决策方式。

　 顾问式。

　广泛征求意见， 有少数人决定的决策方式。

　 投票式。

　以支持率为基础的决策方式。

　 共识式。

　人人都必须对最终的结果表示同意的决策方式。

　明确执行细节：

　在决策执行环节， 你必须明确说明行动人、 行动目 标和截止时间等要素。

　明确行动目标， 设定检查时间， 记录任务细节并按时进行检查。

　最后， 你应当督促人们对其作出的承诺负责。

　改变你的生活——如何将观点转变为习惯

　这些能够应用新技巧的人教会了我们以下四条规律， 可以帮我们把观点转变为行动：

　第一，

　掌握内容。

　这意味着你不但要知道什么能够起作用以及为什么， 而且要能够创造出自己的新模式。第二，

　掌握技巧。

　你必须能够运用这些新的模式， 并且与其他辅助原则相符合。

　实际上， 仅仅理解一个概念是不够的。

　把这些话说出来是有帮助的， 甚至是必须的，但是你还必须仔细排练这些谈话。

　你必须能够在说出正确的单词时配合正确的声调和身体语言。

　在社交技巧方面， 知道和做是完全不同的两个方面。

　第三，

　强化你的动力。

　你必须希望改变， 这就是说只有你特别在意提高关键对话技巧，你才能真正地去做一些事。

　你必须把被动的感觉转变为积极地寻求机会的愿望。如果没有动力， 能力会处于潜伏状态而得不到应用。

　第四，

　注意暗示。

　为了 克服意外、 情绪和模式的影响， 你必须能够认清刺激行为产生的因素。

　这往往是人们改变的最大障碍。

　老的刺激会产生老的反应。

　如果一个问题不能暗示你应用新的技巧， 你就会转回到原来的习惯， 甚至根本不会注意到你错过了一次运用新知识的机会。

　掌握内容

　这本书中有太多需要掌握的内容。

　你可能读这本书的速度非常快， 而仅仅是飞快地阅读一遍不会在行动上带来很大的改变。

　你可能对其中的内容有一些感觉， 但是这种感觉不足以迫使你产生改变。

　你可以尝试以下步骤以掌握本书的内容。

　做一些事。

　几年前， 戴尔•卡耐基推荐大家读他的经典作品《人性的弱点》， 每次读一段。读完之后， 他建议大家走出去实践所学的东西。

　我们同意这种做法。

　你可以找一个相关的段落(可以是一个你在压力下的行为方式的测验中得分较低的部分)， 重新读一遍， 然后在三到五天的时间里实践你所学到的东西。

　要寻找时机， 抓住你能得到的每一次机会， 去练习这些技巧。

　然后你可以再挑选一个段落， 重复这个过程。

　讨论这些材料。

　在你刚刚学到某些东西的时候， 这些知识是“非语言的” (preverbal)，就是说， 在你看到这些概念的时候， 你可能会知道， 但是你不能轻松地去讨论这些知识。

　你没有足够多的机会来谈论这些知识， 使之成为你的词汇的一部分。

　你还没有把这些词变为句子， 然后再转变为模式。

　为了能把这些知识推上一个新台阶， 你可以读一个段落， 然后与朋友或家人讨论一下， 直到这些概念可以非常自然地出现在你的脑子里。

　传授这些材料。

　如果你确实希望掌握某些内容， 你可以把它们传授给其他人。

　在传授的过程中要注意坚持， 直到别人彻底理解了这些概念， 能够再传授给别人为止。

　掌握技巧

　有一个自救的故事， 讲的是一个越南战争的俘虏为了保持自己的头脑清醒， 在自己的头脑中打高尔夫。

　他用脑子在自己最喜欢的场地上打着高尔夫， “打” 完了整整一轮。

　获释之后， 他最终回到了他最喜爱的高尔夫球场， 在这里他立刻打出了自己的最好成绩， 低于标准杆一杆。

　当他的朋友们对他这种刚刚表现出来的天赋表示惊讶的时候， 他解释说：

　“为什么我不能低于标...

篇二：关键对话读书笔记总结

　第一部分

　 自我分析：关键责任对话之前的准备

　我们不可能改变身边的每一个人， 期望获得不切实际的目标， 我们真正可以改变的只有我们自己。能否承担关键责任取决于人们选择的话语和表达这些话语的方式， 特别是表达方式，取决于人们开口之前脑中的思维结果。

　对于熟练掌握关键责任对话的人来说， 他们在开口之前必须保证依次考虑过以下两个方面：

　 必须确保面对的是正确的问题；  必须确保脑中的想法（即各种事实、说法和情绪）

　，能帮助自己把对方视为和自己一样的人而不是十恶不赦的坏蛋； 必须学会通过重建事件经过的方式控制自己的强烈情绪。

　一、明确选择：关键责任对话的目标和意义

　面对关键对话，我们在开口表达观点之前必须面对两个问题， 即目标和意义问题。首先，我们要真正解决的违反承诺问题是哪些？应该怎样把一系列问题进行拆分， 从中选出希望讨论的重点？面对的问题很多， 不可能一次性全部解决。

　其次，必须决定是否有必要开口表达自己的观点：表达自己的观点是否会带来新的问题？保持缄默是否会导致问题无法得到解决。

　下面，对这两个重要的方面进行说明。

　（一）选择目标 哪些才是我们需要在关键责任中面对的正确问题？这是我们必须考虑的第一个问题。

　1、选择错误问题的标志

　 解决方案无法实现期望达到的目标 如果我们采用的解决方案无法满足自己的真正需要， 不能得到期望的结果， 那么很可能面对的是完全错误的问题。

　必须反复解决同一个问题 如果你发现自己一直纠缠于同一个问题无法自拔， 那很可能因为没有抓到本质， 忽略了真正需要解决的核心问题。

　面对重复出现的问题， 如果管理管理者每次都视其为新的状况进行处理， 这种感觉就像陷入同一个泥淖无法自拔， 尽管你一次又一次地努力， 但问题还是无法得到有效解决。

　善于发现问题和面对问题的管理者会在每次员工犯错时重新确定问题的性质。

　第一次发现员工迟到，是迟到问题；第二次发现迟到，要面对的是无法兑现承诺的问题；第三次就要考虑对违反公司纪律的行为进行处罚了。

　如何从违反承诺的行为中抓取关键问题并不容易， 这是一种需要时间去练习的技巧。

　要想最大限度地减少他人违反承诺的行为， 必须具备足够的耐心、 冷静辨别轻重缓解的能力以及准确描述问题的能力。

　首先，梳理各种纷繁复杂的问题；其次，在梳理的过程中，确定困扰我们的核心问题，如果无法做到这一点，就要么面对错误的目标，要么面对的是无足轻重的目标；再次，言简意赅地描述问题，将其提炼成简短的一句话。

　如果问题描述过于复杂， 真正的问题往往会淹没其中。

　实际上，如果在表述之前无法简明扼要地总结问题，长篇大论肯定会让对方不知所云，不明就里。

　 2、有助于选择正确问题的实用工具

　CPR 思维法

　其具体操作过程是，问题初次出现时，和对方谈论内容（ Content），即发生的事实。问题的内容只和单独的事件相关， 他关注的是何时何地发生了何事。

　当问题第二次出现时， 和对方谈论的是模式（ Pattern），即重复发生的情况。模式表明问题具有历史性，这种历史一旦重现问题实质便会发生变化。

　频繁而持续地违反承诺会影响他人对你行为的预测， 最终破坏他们对你的尊重和信任。

　注意：人们往往会漏掉对问题模式的关注，陷入对问题内容的不停争论。

　当问题第三次发生时，和对方谈论的是关系（ Relationship ），即这样做对我们之间有什么影响。

　要想理解关键责任中经常出现的各种内容问题、 模式问题、关系问题，可以从结果和目的两个方面考虑，帮助我们梳理问题，然后排列优先次序。

　 3、梳理问题

　 结果 错误行为本身并不是问题所在， 这种行为带来的后果才是问题所在。

　如果想找到真正需要面对的核心问题，不妨问自己：这个问题为我，为我和对方的关系，为工作任务，为其他利益相关者带来怎样的后果？ 目的 要想确定如何面对这些复杂而敏感的问题并不容易， 他们涉及我们讨论的隐藏动机。

　也就是说，我们必须依靠一个人的潜在目的去得出结论。

　 4、排列问题的优先次序

　 确定目的和需求 经过对问题的梳理 （通过分析各种行为的目的和结果）

　我们会得到许多细节， 哪一个才是真正需要面对的最为重要的问题呢？

　选择正确问题的方式：

　 CPR 思维法——关注内容、模式和关系  通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题

　 询问自己内心的真实需求， 这种需求必须顾及自我、 对方和我们之间的关系， 以此确定最重要的问题。

　（二）选择意义 经过对问题的梳理， 从中找出最重要的内容， 然后将其浓缩成一句简练表达， 这时就可以直接和对方交涉了吗？实际上， 找到需要讨论的关键问题并不表示我们确实需要和对方进行讨论。有时候，在决定向对方提出问题之前，最好考虑这样做的后果。

　对于我们确定的种种问题， 哪些是虚构的、哪些是真实的、哪些是需要面对的？没有一刀切式的判断规则。

　当身边人违反承诺时， 是否需要表达自己的观点， 有哪些判断规则可供参考呢？ 当对方行为明确违反承诺时 如报告、目标、绩效指标、质量计分卡、预算差异等能准确衡量期望表现和实际表现之间的差距的问题，由于这些做法是日常程序，因此讨论时相对容易一些。

　当违反承诺问题并不清晰时 对于并不清晰或无法预料结果的问题， 我们怎么知道是否该贸然面对呢？要回答这个关键的意义问题，可以把要面对的问题分成两种情况。

　第一种是，我们怎么知道该开口是没开口？第二种是，怎么知道该沉默时没有沉默？

　1、该开口时却沉默 为便于检查自己是否属于这种类型，可以问自己以下几个问题：

　①我是否经常用动作暗示自己的观点？

　当人们试图掩饰内心真实感受， 假扮另外一种情绪时， 虚假表情使用的面部肌肉和真实

　流露的表情有所不同。当我们观察到问题出现，感到非常懊恼，但决定保持沉默时，感受不仅会通过面部表情和其他非语言行为得到流露，而且会以其他方式宣泄出来，如冷嘲热讽、损人玩笑或是不符合逻辑的推论等。

　当试图保持沉默时，身体语言却在不断发出相反的信号， 或是通过挖苦的语气暗示真实情绪，这些现象说明——我们应当开口表达内心想法了。

　②我的良心是否总是提醒我是非对错？

　有时候，人们不愿意说出内心的想法是因为担心自己是唯一关注该问题的人， 其他人对此根本不感兴趣而受到孤立。羊群效应和服从权威意识可以迫使人们做出违背内心真实想法的举动。这些现象对关键责任的影响方式是， 如果社会压力会迫使人们说谎， 也一定能迫使人们保持沉默。

　“羊群效应”也叫“从众效应”：是个人的观念或行为由于真实的或想像的群体的影响或压力，而向与多数人相一致的方向变化的现象。

　表现为对特定的或临时的情境中的优势观念和行为方式的采纳 （随潮）表现为对长期性的占优势地位的观念和行为方式的接受 （顺应风俗习惯）。人们会追随大众所同意的，将自己的意见默认否定，且不会主观上思考事件的意义。

　面对这种情况，必须学会留意内心时而泛起的良知， 他出现意味着应当挺身而出面对关键责任了。

　③我是否害怕说出内心的想法，倾向于保持沉默？

　当试图搞清楚是否应该开口时， 我们经常想象会出现可怕的失败结果， 这种心理让我们马上决定保持沉默。问题解决高手的做法是，他们会先问自己“我是否应该尝试去面对？”然后问题自己“我能否成功应对这次冲突？我该怎么做？怎样才能把事情解决好？” 而不是把“是否尝试”和“能否成功”的顺序搞颠倒。

　至于如何说服自己保持沉默， 我们通常有两种常用手段：

　一是忽略沉默的代价，二是夸大开口的代价。

　忽略沉默的代价 我们是如何在思维判断过程中不断纵容不公平的现实问题， 忽略这些问题造成的代价的呢？首先，我们目光过于狭隘，只看到了问题对自我的影响，没有考虑其总体影响；其次，由于已经习惯对于负面影响逆来顺受， 我们往往会低估当前问题的严重性。

　随着时间的发展和问题的反复出现，我们会认为这种悲惨现象是无法改变的。再次，当无法保持沉默时，我们看不到自己的错误行为。

　但老板试图提出建议时， 我们总是毫不犹豫地打断对方， 说自己知道该怎么工作；我们总是挑衅般地选择按自己的方式去工作， 殊不知这样其实贬低了我们的行为。这种情况下，我们不但低估了保持沉默的代价， 甚至可以说完全无视这种代价的存在。

　夸大开口的代价 在思考如何开口面对问题的时候， 我们经常会认为自己会承受非常可怕的后果 （那怕这种情况根本不会出现），然后被这些并不存在的念头深深困扰。也就是说，如果某种不太可能出现的结果足够糟糕的话，我们往往会在大脑中将其描述成必然事件而非概率事件。

　当我们保持沉默并试图努力说服自己这样做完全正确时， 就应当警觉了，因为这种现象表明自己正在忽略面对冲突的代价，夸大这种行为的风险。

　④我是否总是对自己说孤立无助？

　当我们担心能力不足以展开关键责任对话而保持沉默时， 事实可能的确如此。

　如果是这种情况，我们要做的是提升自己应对问题的能力，而不是一味地忍气吞声。注意，千万不要让恐惧来影响我们的判断力，本来是有能力应对问题的，但恐惧感会迫使我们隐忍不发。

　因此，在考虑保持沉默时，最好先问问自己临阵退缩是不是合理的选择。

　四种标志 面对冲突该开口时却沉默，这种行为有四种指示性标志：

　 标志 1：经常用行动表达自己的观点。我们觉得自己在默默承受压力，但实际上却

　在用非语言行为说明了问题，此时应当考虑说出内心的想法。

　 标志 2：良心总是在提醒是非对错。内心一直蹦出要挺身而出的想法，源自内心的忐忑是一种信号，他能告诉我们保持沉默其实得不偿失。

　 标志 3：忽略沉默的代价，夸大开口的风险。由于担心结果令人无法面对而极力压抑自己的冲动，逃避面对问题。实际上，展开关键责任对话是否困难和自己是否应当挺身而出完全是两个不同的问题。

　 标志 4：认为自己的行动无事无补。我们始终认为，保持沉默的原因要么是他人难以沟通，要么是自己处理问题的能力达到极限。实际上，与其说是无法沟通，倒不如说我们不知道该如何沟通。只要提高“清楚表达哪些内容及怎么表达”的技能，就会发现面对问题并不像想象的那么难。

　 2、该沉默时乱开口

　 面对此类问题最大的困难是，任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的。换句话说，家家都有一本难念的经，必须根据具体情况分析哪些问题可以面对， 哪些问题应当顺其自然，并不是所有的期望、约定、协议和承诺都具有相同的约束力。更糟的是，在有些组织机构中人们根本不重视兑现承诺，至少他们的责任感很低，让人难以信任和预测其行为方式。

　让自己变得与众不同 有时人们面对问题隐忍不发， 其实是出于一种同情心理， 认为让他人承担责任是一件很难做，很得罪人的工作。

　有时候合法的事情未必合乎情理， 观点正确不代表能得到别人的支持和拥护。

　无论潜在的原因是什么， 如果想打破传统， 提高行为标准，改变过去那种一成不变的管理规定，一定要让他们了解这些情况。我们必须公布明确的通知，重新设定期望标准，而且做法不能让大家感到反感。

　当其他人都保持沉默而我们要面对问题时， 当我们准备让人们承担高于常规要求的责任时，一定要发出通知，让别人了解我们的要求，表明自己的和其他人的不同之处。

　注意自己的方式 如果想为他人设定更严格的行为标准， 希望以此方式表明自己和他们的不同之处， 千万不能自命不凡。在设定期望时，很重要的一点是学会对持有不同意见的人表示尊重， 这样才能证明我们接受多样化的思维方式。换句话说，虽然其他人的管理要求不如我们那么严格，他们的确在这一点上与我们不同，但这并不表示他们就是软弱无用的胆小鬼。

　 二、梳理头绪：如何在冲突之前保持理智

　一个人在在刚开始的行为表现即可决定后面的发展方向。

　也就是说，只能用一两句话的机会来确定会谈气氛。如果设定了错误的基调或状态，后面扭转形势就非常困难。

　关键 30 秒 对话刚开始的半分钟， 称为关键 30 秒。实际上，冲突氛围并不是一开始的 30 秒内确定的，它只是在这个过程中得以彰显而已。其实，冲突气氛早在我们认定对方有错，对他们感到愤怒，认为自己完全有理的那一刻起就已经奠定了。

　可以说，关键责任对话能否进入正确的轨道， 能否得到顺利解决， 取决于我们对事件第一时间的瞬间感受。从事件发生到我们决定采取行动，其间心理发展过程如图所示：

　 所见所闻 主观臆断 形成感受 展开行为 图 1-1

　行为方式模型

　（一）问题：令人讨厌的主观臆断

　研究表明：人们并不像普遍认为的那样能准确地对行为进行归因分析， 而是很容易做出负面的结论。大多数情况下，人们在判断他人行为时采用的是品质分析法而不是环境分析法。我们总是认为，人们之所以会作出某种行动，是因为其无法控制个性使然（即品质问题）

　，而不是因为情境压力使然（即环境）

　。

　我们之所以会犯归隐错误，是因为在观察她人时，更容易看到的使他们外部行为本身，而不是隐藏在这些行为背后的影响因素。

　与此相反，我们在思考自己的行为方式时， 总能敏锐地觉察到左右我们选择的潜在因素。

　鉴于此，我们在判断问题时很容易形成双重标准， 认为别人做坏事是因为他们本来就是坏人，而我们做了坏事则是因为身不由己。

　实际上，人们经常会做一些违心的举动，是因为社会压力，因为没有其他选择，或是因为受到了其他力量的影响，而不是什么个人本性使然。

　【基本归因错误】

　认为别人作出反常之事是因为其本性使然或喜好如此， 忽略其潜在动机的影响， 这种错误称为基本归因错误。在身处不利条件时，人们更容易犯基本归因错误。主观臆断越是情绪化，冲突的结果就会越严...

篇三：关键对话读书笔记总结

　领导力密码——5大准则14个人素质战略家勾勒愿景人力开发者培养接班人战略@易炜BruceYee235 5自我修炼执行家主动变革人才管理者激励人心个人组织执行

　145 55个人素质战略家勾勒愿景人力开发者培养接班人@易炜BruceYee23自我修炼执行家主动变革人才管理者激励人心

　要成为优秀的战略家请避免以下问题战略变成一套梦寐以求的布告、 口号、 宣传册战略就是一些未来数据的预估总是跟在领头羊的屁股后面@易炜BruceYee用过去的成功预测未来仅仅关注微小的改善试图满足所有人的需求

　1、 以创新为导向， 对未来保持好奇发掘：

　总是问自己“假如……， 会……” ， 发掘可能性接触：

　多接触那些智慧的头脑， 可能是顾客、 员工等@易炜BruceYee阅读：

　博览群书， 特别是那些看似和商业无关的好书技术：

　技术改变未来， 多少了解一些， 易发现新机会感知：

　换位思考甚至体验， 感知一下客户的真实感受

　2、 邀请外部人士加盟@易炜BruceYee选择一些专业的利益相关者， 比如客户、 社区领导等。

　邀请他们就公司目前的战略发表意见， 甚至邀请一些外部专业人士对公司的产品、 服务、 流程进行检查。

　3、 让每个人参与公司决策@易炜BruceYee@易炜BruceYee@易炜BruceYee参与的方式有很多种， 最简单的一种就是公布公司的战略流程进度， 1月份完成了什么， 2月份完成了什么……总之， 让员工感受到他们是公司战略决策的一部分。

　4、 保证战略实施的6大要素雄心：

　让员工相信战略的内在价值， 建立感情联系行为：

　为使目标可信， 必须将目标转化成具体行为顾客：

　能将外部的顾客期望转化为公司的企业文化顾客：

　能将外部的顾客期望转化为公司的企业文化@易炜BruceYee原则：

　战略体现在组织能力和管理流程中， 人财物激励：

　让员工的希望和他们的未来之间建立起联系专注：

　做减法， 而不是做加法， 集中资源于关键点

　你能否讲一个完整的战略故事请认真回答以下问题：1、 我们的战略是什么？ 我们的目标客户是谁？ 为什么他们会从我们这里购买产品或服务？@易炜BruceYee2、 我们的竞争对手是谁？ 我们和他们的关键区别在哪里？3、 我们的利润和我们最强的竞争对手比如何？4、 对组织影响最大的2-3个行业趋势是什么？5、 公司未来1-2年最重要的任务是什么？

　145 55个人素质战略家勾勒愿景人力开发者培养接班人@易炜BruceYee23自我修炼执行家主动变革人才管理者激励人心

　1、 做变革的推动者， 克服以下障碍过度告知：

　会议前试图告知每一个人我行我素：

　不愿意向别人学习沉溺过往：

　害怕失去已有的利益等级观念：

　对人的评价不是基于能力@易炜BruceYee事前批评：

　事情还没开始就批评表面友好：

　存在分歧也假装友好虚伪共识：

　假装有共识实际各怀鬼胎个人利益：

　维护自己利益不顾整体归因领导：

　觉得变革的责任是领导的针对个人：

　人身攻击， 对人不对事

　2、 有清晰的决策流程原则会议会议中如何适用这些原则项目项目中如何适用这些原则清晰度要制定的决策是什么？ 有啥选择？@易炜BruceYee责任制谁为决策负责， 个人还是团队？及时性何时必须制定和宣布决策？流程要收集哪些信息？ 涉及哪些人？反馈和报告如何跟进， 确保能从中汲取经验？

　3、 确保问责到位标准：

　问责制始于清晰的目标和衡量标准， SMART原则@易炜BruceYee结果：

　对于达到和未达到标准的行为都要承担相应的后果反馈：

　领导者要向组织、 团队和个人提供及时、 有效反馈

　4、 组建高效的团队清晰的宗旨清晰的宗旨明确的流程明确的流程良好的关系良好的关系良好的关系良好的关系不断的学习不断的学习不断的学习不断的学习@易炜BruceYee宗旨：

　每个团队都需要一个章程， 表明团队为什么存在？ 做什么？ 怎么做？流程：

　有明确的角色分配， 让团队每个人都知道自己对团队的贡献和贡献方式。关系：

　一方面相互关心、 相互支持、 彼此尊重； 另一方面鼓励不同意见的对话。学习：

　领导以身作则保持好奇心， 定期学习、 反思和评估。

　5、 以专业打造“晕轮效应”@易炜BruceYee作为一个领导者， 你可能不是， 也不可能是所有领域的专家， 但你应该在某一两个领域特别专业， 不管是在战略、 财务、 市场、 销售、 技术还是运营领域。

　这样对你非常有利。

　145 55个人素质战略家勾勒愿景人力开发者培养接班人@易炜BruceYee23自我修炼执行家主动变革人才管理者激励人心

　1、 为个人和组织设定统一的目标承认每个人的个性但要有统一的目标@易炜BruceYee1、 开诚布公的讨论员工个人目标， 允许人们拥有不同的个性；2、 把员工个人目标融入公司目标， 让其借助公司达成自身目标；3、 要敢于使用在某些方面比自己能力强的人。

　2、 提升员工胜任工作的能力@易炜BruceYee@易炜BruceYee1、 明确每个岗位的工作内容以及完成这些工作需要哪方面的能力；2、 真诚的帮助员工发现自己的优势和强项；3、 进一步开发和利用员工的优势， 让其强项和岗位需求相匹配。

　3、 帮助员工平衡工作和生活@易炜BruceYee1、 避免不明智的要求， 如：

　无故加班、 无意义的会、 重复劳动等；2、 提供足够的资源（ 技术、 资金、 培训等）

　， 助其应对高压力；3、 提供灵活的工作时间， 支持员工养成健康的生活习惯。

　4、 创造积极的工作环境吸引人创造一种正向能量• 开放的思想• 正直与坚持@易炜BruceYee• 仁慈与友爱• 公正与公平• 谦虚与温和• 宗旨与意义

　5、 让工作充满乐趣• 使用幽默• 庆祝活动• 乐趣活动• 团队竞赛• 团队竞赛• 有趣标志• 贬低自我• 健身中心• 礼宾服务• 礼宾服务@易炜BruceYee

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　1、 正确的人放在正确的岗位所有工作岗位关键工作岗位关键工作岗位10%10%- -15%15%非本质工作岗位非本质工作岗位摒弃摒弃支持性工作岗位支持性工作岗位@易炜BruceYee战略支持岗位战略支持岗位20%20%- -25%25%事务性岗位岗位事务性岗位岗位60%60%- -70%70%关键岗位：

　为公司创造财富， 对公司成败有重大影响的岗位；战略支持：

　帮助提升关键岗位人员水平的岗位；事务岗位：

　优化成本结构， 提高组织运行效率；重要原则：

　关键岗位放一等人员， 尽量放置在这方面最优秀的人。

　2、 创造一致的公司品牌和员工品牌公司对员工的承诺是什么？员工对公司的期望是什么？表现出色后有什么回报？@易炜BruceYee品牌吸引人才加盟的因素是什么？公司令员工引以为荣的特质是什么？

　3、 成为职业生涯导师（ 借助模型沟通）了解如何工作培养专业技能学习掌握管理指导领导团队或部门协调外部利益相关者管 理 类技 术 类技 术 类第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段@易炜BruceYee学习掌握培训定义教导、 开发他人将趋势化成机遇1、 第一阶段， 员工依赖他人的指导工作， 更多的是从老员工身上学习；2、 第二阶段， 员工展现出自己的能力， 作为独立个体作出贡献；3、 第三阶段， 他们开始激励他人， 帮助他人发展壮大；4、 第四阶段， 能为组织提供方向， 能通过自己的行动影响公司决策。

　4、 吸引并留住人才探索和发掘探索和发掘探索和发掘探索和发掘刻意留心人才， 必要时经常和他们刻意留心人才， 必要时经常和他们保持联系， 这样当他们有职业变动保持联系， 这样当他们有职业变动时你就有机会将他们带入你的组织时你就有机会将他们带入你的组织时你就有机会将他们带入你的组织时你就有机会将他们带入你的组织刻意留心人才， 必要时经常和他们刻意留心人才， 必要时经常和他们保持联系， 这样当他们有职业变动保持联系， 这样当他们有职业变动训练和指导训练和指导训练和指导训练和指导关心员工最佳方式之一就是提供正关心员工最佳方式之一就是提供正式的训练和指导， 让他们指导组织式的训练和指导， 让他们指导组织重视他们的成长重视他们的成长重视他们的成长重视他们的成长关心员工最佳方式之一就是提供正关心员工最佳方式之一就是提供正式的训练和指导， 让他们指导组织式的训练和指导， 让他们指导组织@易炜BruceYee委托和授权委托和授权委托和授权委托和授权分享和激励分享和激励分享和激励分享和激励人才人才人才人才信任你的下属， 允许他们适当的冒险。

　授权是指给员工提供知识、 权力和激励， 以便做出好的决策。告诉员工， 当你不在公司时， 谁负责公司的工作（ 不一定每次都是同一人）

　， 这本身就是一种激励。

　5、 鼓励发展内部社交网络@易炜BruceYee@易炜BruceYee利用社会化媒体网络（ 微博、 开心、 人人等）

　有意识的搭建公司内部的社交网络，创造一种互相帮助的同事关系， 鼓励合作、 提倡友谊、 推动联系。

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　1、 清晰的思维， 透过细节看本质@易炜BruceYee1、 不要迷恋于细节本身， 应该了解细节背后的逻辑、 模型；2、 掌握方向， 了解什么是重要的， 什么是次要的；3、 推荐阅读《身边的逻辑学》 《简单的逻辑学》 培养自己逻辑思维能力

　2、 认识自我勾勒战略主动变革自我修炼@易炜BruceYee激励人心人才培养1、 可以做一些性格测试， 帮助了解自己， 比如MBTI、 盖洛普5项优势等；2、 经常进行自省， 可以在安静的环境下， 借助冥想， 仔细思考；3、 询问自己周边的人， 他们怎么看你， 你在他们眼中具有哪些特质；

　3、 控制你的情绪@易炜BruceYee1、 情绪本身没有好坏之分， 情绪产生于对事实的解释；2、 控制情绪， 就是控制你面对某些事实时对自己讲的故事；3、 推荐阅读《高效能人士的7个习惯》 《关键对话》

　4、 保持好奇心愿意总结过去愿意总结过去努力寻找新的想法努力寻找新的想法@易炜BruceYee在数据和直觉之间寻找平衡在数据和直觉之间寻找平衡多听各种观点避免极端多听各种观点避免极端将以上四个步骤合并成一个学习周期将以上四个步骤合并成一个学习周期

　5、 蓄能更新， 善待自己身体：

　营养、 睡眠、 锻炼、 冥想等， 保持健康活力生活@易炜BruceYee情感：

　积极、 乐观、 幽默、 进取等， 保持心情愉悦舒畅社交：

　社团、 分享、 讲座、 演讲等， 保持优良社交网络

　小结：

　领导力品牌=领导力密码+领导力区分因素30%-40%领导力区分因素和竞争对手区分开来的领导力（ 公司品牌）@易炜BruceYee60%-70%领导力密码公司各层面领导者了解并遵循领导力密码的原则（ 个人品牌）领导力品牌

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