财务共享后财务人员如何转型8篇

财务共享后财务人员如何转型8篇财务共享后财务人员如何转型　202是操作性技能的掌握。财务操作人员只要按照已经制定好的流程规划开展会计核算等工作即可。想要成为一个合格的财务操作人员需要有以下技能下面是小编为大家整理的财务共享后财务人员如何转型8篇,供大家参考。

篇一：财务共享后财务人员如何转型

2是操作性技能的掌握。财务操作人员只要按照已经制定好的流程规划开展会计核算等工作即可。想要成为一个合格的财务操作人员需要有以下技能：财务方面的理论知识、计算机的操作能力以及英语知识，但是这些知识都是可以通过培训获得的，所以只要掌握这些知识就能很快的实现转型，适应财务共享模式。2、关键技术人员技术人员在财务共享服务中心发挥着难以替代的作用，技术人员既要能帮助企业实现财务的信息化、流程规划也要精通内部管控、成本控制等财务管理工作，因为对其技术要求比较高，所以传统的财务管理人员转型成为关键技术人员的难度比较大。首先可以让财务人员从事财务操作工作，积累相关的经验，对财务的流程，财务信息的处理有更深刻的了解，同时还应该努力学习财务管理知识，不断的拓展自己的技能，这样才能转型成为技术人员，但是这个转型过程比较漫长，而且还要经历二次转型才能获得成功。3、财务管理人员财务管理人员的要求更加的严格，他们不仅要精通基础性的财务会计工作，而且还要了解管理的特点，有管理能力，以及团队沟通、组织等综合能力。这类财务人员虽然要求比较苛刻，但是确实未来企业发展中急需的人才，随着财务共享模式的不断发展，运营管理人员一定会成为各一、财务共享服务中心定位(一)交易处理中心在财务共享服务中心建立之前，大部分企业的财务体系都比较分散，其下设的项目部门或者是子公司都建有财务部门，配备独立的财务人员。这种财务管理的太过分散，导致企业总部对于财务的控制力下降，同时企业也可能因此面临更大的财务风险，比如资金链短缺、资金利用率低等。而财务共享服务中心建立以后，财务人员的工作就不再是处理简单的会计业务，更多的专注于财务分析、交易处理等方面，参与到和客户、供应商的对接工作中，实现端对端的对接，更好的管控企业风险。同时财务共享中心建立的时候可以有效的集中分散的财务，这样企业就可以进一步加强财务管控，从而降低企业面临的风险。(二)专家中心财务共享中心需要数字技术的支持，通过数字技术进一步提高财务运行的效率，积极推动企业财务转型。在利用数字技术的时候要积极培养数字专家、模型专家、业务专家等，不仅仅可以提供数字服务，也能培养专家，这对于企业的发展是十分有利的，尤其是中国企业，因为目前很多中国企业的财务人员综合素质不够高，财务部门的建设也不够完善，缺乏专业的财务工作人员，没有专业人才的支持所以财务管理的发展还存在很多问题。利用建立的财务共享中心帮助企业处理大部分基础性财务工作，不仅可以提高财务工作的效率，而且还能减少对基础性财务人员的需求，从而使得很多的财务人员可以花费更多的精力去从事业务财务工作，进一步推动财务管理的转型。二、财务共享模式下财务人员转型的方向(一)转为交易处理中心共享人员财务共享涉及财务管理工作中的核心部分，按照企业会计准则以及操作流程完成核心工作，比如业务交易、报表制作以及会计核算等工作，并且随时监督财务管理工作的进展，发挥监督职能。而大部分企业的财务人员都没有很高的综合能力，核心工作经验不足，但是这些大多数是毕业生或者比较年轻的员工，接受新的知识技能的能力比较强，同时又具备相关的财务理论知识和一定的基础工作经验。这些财务人员在工作中大多数从事会计记账、交易结算、资金收付等基础性的工作，在基础工作上的经验比较丰富，所以可以给这些员工机会，通过培训培养其核心工作能力和综合素质，然后把这些员工选拔到财务共享中心工作，培养共享财务工作能力。选拔进财务共享中心的员工也可以向着不同的方向转型，根据自己的能力和企业的需求选择不同的方向。1、财务操作人员财务共享服务离不开具体的操作人员，这是财务共享服务最直接的生产者，主要摘要：当前，我国已经有许多大企业开展了财务组织改革工作，改变传统的财务管理模式，建立财务共享模式。随着财务共享模式的建立，传统的财务人员工作也面临一些问题，为了更好地适应这种模式，财务人员需要不断提升自己，实现业务转型。企业也要不断地完善管理制度，促进财务人员顺利完成转型。

　关键词：财务共享模式

　财务人员

　转型 中国石油浙江销售分公司

　冀铮财务共享模式下财务人员转型的思考R 财会研究ESEARCH OFFINANCIAL ACCOUNTING

　203http://www.zgcjj.cnMONEY CHINA

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　2020 年 8 月上 财经界 个企业都想要的人才。( 二 ) 转为专家中心、创新中心共享人员随着财务共享服务中心不断的发展，集中核算等工作已经能够妥善处理，也实现了降低企业财务成本的目标，虽然取得这些成就，但是在实际操作中依旧面临一些问题，比如，业务的标准化程度不高、跨国家等问题，这些问题影响了财务共享中心处理全球业务的能力，难以实现财务共享中心“支持战略决策”的高要求。实现这一要求，财务共享必须要承担财务管理的核心工作，包括资本的管理、决策支持等，要想给企业的决策提供给合适的支持就必须要立足于企业，发挥财务的指导作用，这就需要培养更加优秀的人才。优秀的财务人员主要是指受过高等教育，懂得财务会计、战略决策等方面的知识；或者是对财务管理的核心工作、资本运作、或者数字技术等有研究的人员，这些优秀的员工都可以作为财务共享人才培养，引导向管理会计方向转型，从而满足财务共享中心专家中心、创新中心的需求。1、战略规划人员这些人员和企业未来的发展战略规划息息相关，比如说企业的总会计师、财务部门负责人等，他们负责的工作都是和财务决策相关的。2、过程控制人员这类员工涉及企业的运营过程，比如预算、资产管理等，对于资本体系的了解程度比较高，他们是企业战略决策的中坚力量。3、高级分析师他们从事运营活动分析、评价等工作，也包括业绩评价以及效益分析等，是企业决策的基础力量，提供信息支持，并且分析决策作出之后可能产生的结果。三、财务人员转型的具体建议财务共享服务中心建立以后，企业各个级次的财务核算工作都交由共享中心处理，那么企业对财务人员的需求自然会降低，所以很多原来的财务人员需要转换到非财务岗位，有些甚至会离职，面对这种情况财务人员自然会有很多反对的声音，给财务改革造成不良的影响。一方面，人员变动会造成很多心理问题。原来的工作人员大多数已经习惯了传统模式下的工作过，而财务改革以后，工作流程，工作环境甚至是工作技能要求都发生改变，有的员工一时适应不了，难免会抱怨抵触。再加上财务改革以后，共享模式下的财务管理工作划分更加细致，和其他部门的交流会大幅度减少，工作内容会更加细致单一，所以员工工作的时候很容易感到枯燥，从而工作热情大大降低。另一方面，共享模式下也很容易导致大量员工离职。在财务共享模式刚刚建立的时候，可能会存在很多问题，比如绩效考核系统不完善，工作流程有缺陷等，这就导致很多员工对这种现象不满，对未来的发展存在很多疑虑，再加上企业对于财务共享模式的宣传力度不够，这样员工很容易生出离职的想法。此外，企业内部资料更加集中管控能力增强，但是也因为如此很多财务人员对业务环境的变化不敏感，从而降低判断经济事项的准确性，使得一些事物出现偏差，造成损失。所以，在财务共享模式下，企业一定要积极调整，在改革的同时做好相关的后续工作，推动财务共享模式稳步发展。(一 ) 推动员工转型，完善岗位职责财务共享模式下，企业要不断调整每个岗位，其责任和权利要分明，并且岗位胜任的判断标准要明晰，这样财务人员在工作的时候才可以根据岗位要求不断的完善自己，提高工作能力。同时，企业要积极推动财务人员的转型，尽可能的提供转型帮助，在企业内部营造出一种重视转型的氛围，通过宣传和培训引导财务人员积极学习，并且鼓励他们根据自身的发展状况进行转岗转型。( 二 ) 完善激励机制企业要不断完善财务人员转型激励机制，定期开展培训工作，宣传财会新制度、职业道德等。再者，企业还应该不断的完善员工晋升制度，根据财务人员的需求心理制定计划，给与每个财务人员升职的计划和渠道，通过培训、细化晋升条件等方式，让每个员工都感受到晋升的可能性，激励员工认真工作，制定职业规划。同时企业要重视员工培训机制，重视人力资源的利用，合理的分配岗位，给每个员工合适的岗位。完善业绩评价机制，激发员工的积极性，让员工和企业实现双向成长。( 三 ) 重视人力资源管理首先，要重视和员工的沟通。沟通讲究个性化，采取更有针对性的沟通方式，尽可能消除员工的消极情绪，提高其对财务共享模式的了解，从而接受财务共享模式运用和发展 ; 其次，重视部门间的沟通，财务共享中心可以设立一个专门的培训岗位，培训中发现问题时要及时沟通制定解决办法。同时还可以设立一个员工查询窗口，减少部门间的冲突。四、结束语随着财务共享模式的应用，财务人员也面临巨大的挑战。传统的财务人员必须要转变发展方式，不断提升自我，以适应财务共享模式的发展。企业也应该发挥引导作用，帮助企业财务人员实现转型。参考文献[1]徐叶霞.财务共享模式下事业单位财务转型研究[J].商讯,2020(01):66+68.[2]陈福萍.财务共享模式下企业财务转型研究[J].山西农经,2019(22):141-142.[3]龚玉凤.大型建筑施工企业财务共享模式下财务转型研究[J].财会学习,2019(29):16+18.

篇二：财务共享后财务人员如何转型

管理110 MASTER

　MANAGEMENT财务共享中心模式下财务人员的转型——以海尔集团为例曹红

　湖北经济学院法商学院

　[ 摘　要 ] 财务共享中心是适应当前所属的共享经济、互联网及智能化时代所推行和推广的一种管理模式创新，实际上已经成为财务领域的一场深刻变革，财务共享服务的实现将对强化集团管控、防范财务风险、规范会计核算及提高财务治理能力四个方面产生深刻的影响，海尔集团作为一家国际知名的家电行业代表，从 2006 年开始着手建立财务共享中心并取得了一定的成功，为其他企业建立财务共享中心起到了一定的借鉴作用，财务共享中心建立的同时也对会计人员的转型提出了要求，文章将以海尔集团为代表讨论当前财务共享中心模式下财务人员的转型，同时提出一些建议。[ 关键词 ] 财务共享中心；转型；建议中图分类号：G475

　文献标识码：A一、财务共享中心建立的背景从国内企业建立财务共享中心的历史来看，海尔并不是第一家建立财务共享中心的企业，首次提出建立财务共享中心并不断进行探索和实践的企业是通讯行业的代表 - 中兴通讯，该集团从 2005 年到 2013 年，经过不断地努力和探索，克服重重困难，成功将“中兴财务云”发展为第一家中国本土为总部的全球共享服务中心，在“中兴财务云”的运作下，可以全权处理全球八十多个国家的核算业务，一百多个国家的资金管理，仅服务语言就多达 25 种，令人惊讶的是如此庞大的业务量仅由300 名财务人员负责，财务人员的数量相对于财务共享中心建立前，整整缩减了好几倍。与中兴通讯相比，海尔集团的业务主要集中在家电领域，但共同点是两者作为极具代表性的国际化经营的跨国企业集团，在国外许多国家都建立了分公司或子公司，这些海外的分公司、子公司或者分之机构在运营的过程中，引发了诸多问题，例如集团总部管控难度增加、信息不对称、财务政策不统一等等，在此背景下，财务共享中心应运而生。海尔集团从 2006 年开始着打造财务共享中心，逐渐将企业内从事基础会计工作的财务人员由 1800 人，降到 300 人左右，其中从事基础岗位的财务工作人员下降了 80% 左右，这些财务人员大部分调离到了海尔集团的其他岗位，由此可见，财务共享中心的建立对从事基础财务岗位的人员带来了巨大的变革和影响[1] 。

　 二、海尔财务共享中心的发展历程海尔集团是国内较早进行财务共享中心将建设的大型集团公司，在全球拥有 29 个制造基地，8 个研发中心，6 万多名员工以及 19 个海外贸易中心，从 2006 年到 2016 年，海尔集团的财务共享之路走过了整整 10 年，在这 10 年里，海尔的业务不断增加，但财务体系和人员却在大量缩减，如今，海尔财务共享中心建立了 12 个板块，服务于 600多家公司，并且成为集团的核心数据源，推动了整个集团的战略实现。结合海尔的管理实际与信息化应用，海尔集团财务共享在企业的应用模式，大致经历了五个阶段：

　第一阶段（核算共享）财务人员一对多单位，集中核算第二阶段（报账共享）

　基于核算共享，全员报账第三阶段（标准财务共享）共享平台，提供标准化服务，人员专业分工，流水化作业第四阶段（业财一体财务共享）以业务流程为起点点，管控前移，降低财务风险第五阶段（大共享）能集中的就要共享，财务 / 采购/ 人力资源共享2006 年为了配合公司整体战略的的发展，海尔财务部进行了第一次财务组织变革，将原来各个产业线的财务单元分为了三个中心，分别为核算中心、成本中心和经营中心，2007 年，海尔对整个集团实施了流程再造，通过将各个业务单元的核算中心分步集中共享，先集中了总部青岛的业务单元，接着逐步扩大到至青岛以外的国内和国外业务单元[2] 。三、财务共享中心的优势（一）降低财务部门运行成本海尔的财务共享中心建立成功后，财务人员的规模由原来的 2600 人左右降至 800 左右，大幅度地降低了

　财务管理111 2020.10（上）总第 243 期财务部门的人力资源成本，共享中心建立成功后，很多基础性的财务岗位工作全部由共享中心直接进行处理，财务共享中心处理这些业务既可以提高工作效率，也可以避免财务人员将过多的精力放在这些琐碎的工作上，难以实现其他方面工作技能的提升。以开具增值税发票这个岗位为例，建立共享中心后的人均工作效率提升了45% 左右[3] 。（二）简化会计业务操作流程海尔财务共享中心建立后，对于企业日常的业务活动例如采购、销售、费用报销、开具销售发票等统一建立了标准的内部控制，对各项业务的流程进行了统一的规范，例如，集团内部的不同企业之间相互提供服务，会出现内部费用如何结算的问题，为了提高内部费用结算的效率，在保证不违背内部控制以及费用没有超出预算的情况下，在共享中心推出了新的业务模式 - 内部费用清算，接受劳务的一方在服务提供完毕后直接提交内部结算单，不用立即进行结算，而是由共享中心月底根据双方确认的内部结算单统一进行资金结算，这一措施不仅可以提高结算效率也可以很好地协调集团内部不同企业的关系。（三）统一费用报销标准和核销流程海尔集团是大型的家电集团，生产的产品种类较多，海尔采取的是事业部制的组织结构，根据不同的产品划分了不同的事业部，各事业部独立负责自己的产品，在共享中心建立初期，不同的事业部之间费用报销标准和流程存在着很大的差异，缺乏统一的标准，为了强化费用预算的管理，避免出现费用存在超支或浪费的情况，海尔推出了以共享服务中心为核心的标准化、系统化的费用报销流程，以差旅费为例，根据不同员工的级别、出差地点、目的地的消费水平、交通便利程度综合进行考虑，提出有竞争力的费用报销标准，员工出差后直接将相关票据交给财务部，票据扫描后直接由共享中心负责结算，不需要再经过相关领导的审批。四、海尔财务人员转型的建议目前，海尔财务人员的情况来看，财务人员大致分为三大类，第一类属于战略财务人员，主要负责企业集团财务的方向，路径、政策、资源和风险；第二类属于共享财务人员，通过整合互联网资源打造云端管理模式，为集团提供高效合规的会计服务；第三类属于业务财务人员，在实现最大程度地集中管控之后，海尔财务更加充分地融入到业务中，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。财务共享中心的建立对企业的财务工作带来了较大的冲击和影响，也对财务人员的转型提出了迫切的要求，针对海尔的实际情况，提出以下改善建议：（一）培养财务人员的全局观念海尔集团是一家大型的制造业集团，绝大多数的财务人员曾经在基础的财务岗位上工作多年，很多财务人员工作多年后岗位没有发生较为明显的变动，甚至部分财务人员在固定的岗位上一直工作到退休，这就造成了财务人员的知识结构和经验十分的单一，过分偏重于自身岗位的专业技能的积累和提高，对其他岗位则了解十分贫乏，在这种环境和背景下财务人员既缺乏纵向发展的能力，也很难对工作形成全局的观点，限制了财务人员的发展和晋升。在这种情形下，培养财务人员的全局观念非常重要，财务人员除了要把本职工作做好，也要主动地了解其他方面的知识，例如其他的财务岗位是如何运做的，需要什么样的知识和技能，企业其他部门的业务是如何运作的，财务人员能否更好地将业务信息与财务信息结合起来，为管理者提供更有效的参考信息。（二）培养国际化视野的财务人才从目前财务共享中心的运用情况来看，大多数运用财务共享中心的企业都属于集团公司，采用国际化的经营方式，这一方面意味着企业投资的海外公司经营面临着复杂的政治经济环境，同时在财务领域方面，也面临着会计政策差异、资金管理风险、税务管理风险等诸多不利因素，这种特殊的经营环境对会计人才的培养也提出了更高的要求，财务人员除了需要精通母国的财务政策、相关法律知识、金融政策之外，还需要对海外经营的其他公司所在国的所有政策和信息熟练掌握，才能更好地处理国际业务。简而言之，全球共享服务中心的建立，需要培养的是国际化视野的高级财务人才，国际化财务人才不仅需要良好的财务处理能力，还应具备行业知识、运营管理知识、宏观经济、技术趋势、营销创新和企业价值链等拓展知识，只有这样，才能真正成为企业的国际化、全方位的财务管理人才。参考文献：[1] 侯奇 . 财务共享中心人才队伍建设的探索与实践 [J]. 企业改革与管理，2020（11）：116.[2] 沈慧 . 财务共享中心对财务管理的影响分析 [J]. 当代会计，2019（10X）：78-79.[3] 王涛，王秋怡 . 关于财务共享中心建设的困难与应对策略研究 [J]. 纳税，2020（003）：129.

篇三：财务共享后财务人员如何转型

OMMERCIALA CCOUNTING会计信息化 会计信息化财务共享是一种全新的“集中式”财务管理模式，是集中化管理的全新应用。通过实施财务共享可以有效解决集团企业中面临的财务管理效率不高、资源双重安排等问题，达到集团管控的目的。在财务共享模式下，不仅能高效共享内部的资源信息，而且可以对集团企业的财务行为起到约束与规范作用，助推企业实行内部管控、企业财务管理和财务人员转型，促进财务变革。一、财务共享与财务集中管理的区别受传统的管理体制影响，在一些国有企业中，对于财务共享服务与财务集中管理的认识比较模糊，对两者的区别不够清楚。简单来讲，财务集中管理是将业务版块上的一些管理工作整合到总部，便于总部高效管理、把控成员单位以及业务部门在经营中的现状。然而，倘若把非增值的会计核算处理、资金管理都统一到总部进行，总部的行政运营将面临较大的压力，无法集中精力提升服务质量、服务水平和服务效率。而财务共享服务中心则把一些重复或者是业务量庞大的账务处理归入完成，比如费用的报销、应收应付、报表制作之类，进行标准化集中处理，达到规模效应，以提高效率、降低成本。实现由职能部门角色向服务型组织角色的转换。总之，财务集中更关注控制，而财务共享更关注成本节约与优化服务。二、传统分散式财务管理存在的问题（一）财务组织效率较低、成本较高在传统的分散式财务管理模式下，集团各成员企业的财务部门是相互独立的，缺少交流和沟通。在这种模式下，就会出现由于业务类型的不同，同一公司下的内部各成员企业有的财务工作较为繁杂，有的财务人员无事可做。此外，因为分工不够专业化，对于财务人员不能按岗位设置提出不同的要求，从而导致人工成本较高。（二）财务和业务相分割，财务对企业的推进作用不足分散式的财务组织不仅需要处理报销、记账、支付、出具各种财务报表等工作，还需要对最新的财会政策进行学习。财务工作人员的时间和精力被繁杂的基础工作任务占据，以至于无法全身心地投入到业务实际工作中，从而无法为企业战略管理提供财务依据。（三）集团总部对成员企业管控力度不足在分散式的财务组织下，成员企业的财务人员和业务人员长期一起进行工作，在出现员工意愿和集团的政策法规不一致时，财务人员会碍于情面等原因，而向成员企业进行妥协。此外，针对分散的财务部门来讲，因其绩效考核和薪资发放都是由成员企业来决定的，而总部对其约束力较低，因此在这样的情况下，要求其严格遵守集团的政策和制度非常困难，从而使总部对基层成员单位无法进行有效管控，下属企业在财务管理方面存在松散的现象。三、企业基于财务共享模式下财务管理转型策略那么，在财务共享模式背景下，企业财务管控应该怎样从以往的静态模式慢慢演变为动态模式，从分散向集权掌控的形式演变呢？对此，笔者结合工作实际，谈一点个人的想法，希望企业可以借助财务共享模式，更好地实现发展目标和促进财务管理的转变。（一）优化战略财务结构，发挥核心管控作用把会计与财务智能进行分离，将财务管理对集团总部的财务职能与对成员企业中的基层财务职能展开分散，总部财务更注重战略层面上的管理，而基层财务只需要着眼财务共享模式下企业财务管理和财务人员的转型谢征（中储粮集团浙江分公司财务集中管理中心 浙江杭州 310012）【摘要】

　财务共享模式是通过建立财务共享中心，将企业集团中有关的财务人员以及财务资源进行统一的分配和控制；财务共享模式实施的目的是为了协助集团总部对各成员企业进行科学合理的管理和控制，保证企业经营数据口径的统一、准确、真实、可比和及时，从而保证集团总部的动态控制和集中管理。基于此，文章就财务共享模式下，集团企业如何实现财务管理转型进行初步探讨，希望引起一些财务变革的思考。【关键词】

　财务共享模式；企业；财务管理；人员转型【中图分类号】

　F275 【文献标识码】

　A 【文章编号】

　1002-5812（2020）23-0070-0370

　COMMERCIAL ACCOUNTING《商业会计》2020年第23期会计信息化 会计信息化于业务，把财务管理融入到业务中，打造业务财务一体化，实现业财融合，集团总部财务管理形成在战略导向下进行核心管控、在战略导向中开展核算共享服务、在战略下形成业务支持三方立足的全新局面。在企业开展财务管理时，战略财务需要着重关注企业在总体财务发展上的战略，结合现实情况为企业提供一套健全的财务政策，同时对相应的财务管理目标进行明确，对最终的财务经营成果进行准确评估，从而实现对各业务资源的有效配置与分配。（二）加强业务财务一体化，转变介入方式现阶段业务财务的主要职能包含预算编制执行、前端业务审核、合同管理、内控建设、资金规划、财务分析、税务协调等内容。变革之后的财务管理部门需要搭建起面向业务的价值管理型财务架构，为战略的转型和管理的精细化提供支撑；改变之前事后被动弥补的工作形式，转变为事先主动、积极渗透与引领的工作方式，对业务整个流程实行监管。风险管理是财务管理转型后的核心工作之一，筹划怎样在利润与风险之间寻求平衡，让更多的人员能以业务财务的数据为参考，介入到业务的事先、事中和事后过程，全面细致地探讨企业面临的风险，参与管理决策。同时深化财务转型，使财务人员能从重复性的财务活动中解放出来，集中精力参与到投资预决算、维修现场管理、修理费审计、项目评估及库存管理等现场业务。（三）利用财务共享专业化的核算队伍，发挥监督作用目前基层财务工作主要体现在核算、往来资金结算、税务申报以及财务报表的编制等工作中，产生的财务数据一般都是从业务部门流入财务部门，然后由财务部门对这些数据进行分类整理、统计分析等处理后，最终形成财务报表上的数据，这些财务工作基本上体现的都是核算职能，而监督职能并没有得到很好的发挥。在财务共享模式下，不同地域的不同部门的财务数据从各业务部门流入财务共享中心，由财务共享服务中心集中统一收集整理、统计和分析，其间极大地降低了财务信息的损耗，而且可以同时满足不同部门对数据的要求。比如对某些定额费用的测算，可以借助财务共享中心的大数据样本，找出规律性和共性的特点，以此确定合理的费用区间，超出该费用区间的业务，就反映出其特殊性。由此可见，财务共享服务模式能让财务管理展现出自身在核算与监督上的职能。（四）依靠资金集中管理，获取最大资金收益在财务共享模式之下，企业要提升自身的财务管理水准，可以采取的另一项方案就是要充分使用财务共享模式与信息技术平台，整合各类有用的财务信息进行综合探析，以及对财务项目中整体的流程开展深层次的剖析，达到财务资源以及信息可以共享的目的，在突破空间束缚的基础上，为成员企业支援一些永久的服务。成员企业的资金通常是由总部开展统一的规划与调拨，所以，借助对资金的整体管理机制，实现总部对每个成员企业在资金流动情况上的把控与监督，优化集中企业资金，降低资金闲置与浪费，让资金的利用率达到最大化，满足企业在发展中对资金的需求。四、财务共享模式下财务人员转型策略（一）加强对财管人员的培养，优化人力资源结构一支优秀的财会队伍是实现集团财务高质量转型发展的重要保障。目前中储粮的各层级财务管理存在不同程度的弱化现象，一方面是由于传统财务模式根深蒂固，认为财务管理主要是会计核算和资金结算，疲于应付全面预算、内部控制、财务分析、绩效考评，缺乏学习新技能的动力。另一方面认为随着会计核算和资金结算功能的上收，财务共享服务会大大简化财务工作内容，所需要的财务人员数量会被大幅缩减，导致财务人员被其他工作侵占，从而使得财务基础管理变得松散，最终的结果就是集团财务管控的措施无法落地，影响集团财务管控水平。推进财务管理体制机制创新，持续深化集团财务管控，关键还是要加强财会队伍建设，优化人力资源结构，可以将财务人员通过集团财务共享中心培训后转型，充实到各管理层面。（二）强调共享理念，拥有平台思维事实上，财务共享服务中心还是一个大型的数据集中处理中心，这些数据的收集、整理、归纳最后还是要为企业管理服务，它是财务管理与管理会计应用的重要基础。它帮助财务人员从大量繁琐、重复的劳动中解放出来，有时间来从事更有价值的财务工作。随着财务组织的边界被打破，连接不断实时化，仓储智能粮库、业务合同管理、人力资源系统更是加入共享的“大平台”。财务人员的职能分工在共享模式下形成“大平台、小前端”的倒三角组织形式。也就是大量小规模业务团队利用平台提供的业务支持，不断完成各种项目，总部利用平台数据对其进行考核和激励。结合中储粮事业部制改革的实质, “大平台”就是财务共享中心的数据平台， “小前端”就是事业部制改革后的分公司。根据总部统一指挥、分公司集中运作、直属企业具体执行的业务运作模式，财务人员转型的方向有三种：一种共享服务中心财务人员，一种业务财务人员，一种高级财务决策人员。（三）完善知识结构，明确职业规划针对目前中储粮系统“哑铃”状的经营管理架构，大量财务人员沉淀在基层直属企业，随着中储粮事业部制改革的推进，分公司集中运作的平台资源会大大加强，基层财务的主要工作定位会演变成为分公司平台下的分支财务，主要精力集中在分公司平台下原始票据的收集整理、审核记账，参与资产日常盘点、管理；收入的明细核算、存货分类统71

　C OMMERCIALA CCOUNTING会计信息化 财务管理与资本运营计、工程现场管理等方面，在财务专业管理上执行集团总部的财务管理要求，实际工作内容逐步转向为分公司、直属企业提供财务咨询、财务分析和财务政策属地管理，以为分公司提供经营活动财务支持为主的财务管理工作。这部分的财务工作可以理解为业务财务，财务人员能发挥两个方面作用。一是部分受过高等教育的财务人员，各方面的综合素质和学习能力都比较强，实务经验比较丰富，受制于成长性不高，学习动力不足，但对企业运营规划、分析和预算管理控制比较熟悉，可以充实到分公司从事管理决策和风险管控工作，发挥业务财务服务作用。二是部分学历层次不高、个人业务处理水平有限的财务人员，因长期在基层处理具体繁琐的业务工作，对于基层现场业务处理经验十分丰富，这部分人员主要转型成对资产管理、维修现场管理、修理费审计、项目评估等与财务关联密切不可或缺的日常业务的管理者，借助其丰富的业务处理经验提高基础财务工作的管理效率，发挥财务支撑的作用。这两部分人员在中储粮系统占了绝大多数，是转型为业财一体化人员的主要来源。还有一部分财务人员受过高等教育，实务经验丰富，同时管理知识储备深厚，懂得战略财务管理，具备较高的财务核算能力，可以轻松胜任财务管理岗位，可作为企业的高级财务决策人才培养。信息技术的进步和财务共享中心的设立导致中层管理人员减少，集团高层管理人员将会承担更大的责任和风险。尤其是在财务共享中心建设初期，集团财务管控需要知识储备深厚、实务经验丰富的管理人员能够帮助总部穿透分公司业务层级抓好财务职能定位，这类人员一方面具备绩效、风险、预算管理等知识，一方面还具备宽阔视野，以及战略思想，财务体系设计、资本与战略管理的能力以及丰富的实务经验，是企业的价值创造者、风险管理者，可以充实到总部财务。财务共享中心需要的财务人员主要是负责围绕财务核算结算工作流程，完成财务会计工作。这部分财务人员需要年龄较轻、学习能力强、学历层次不一定很高、具备实务操作经验的普通财务人员，可以通过筛选也可以通过社招或校招进行培训，带动其向共享中心运营管理者，以及关键技术人员、财务操作者的方向转型。（四）应对形势变化，优化用工途径事实上，实施共享服务后，财务人员和业务人员原有的面对面的沟通被完全隔离。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过整合的财务共享服务中心。原本点对点的沟通变成与一个中心地点的沟通，势必也会带来业务各部门的沟通问题。加上中储粮业务的特殊性，如果财务共享中心人员流动过于频繁，加上集团财务人员需要优化用工和转型转岗，势必会造成人员的不稳定。所以建议集团推进财务共享中心建设时采用先集中后共享的步骤逐步推进，一方面可以缓解财务人员转型转岗的压力，另一方面可以防范各类管理风险。在优化用工途径上可以通过自然减员和经培训后转岗到业务、审计、纪检监察、党务等岗位，充实业务队伍。五、结语下一个十年，以“大智移云物”为代表的数字化革命必将颠覆生产和经济的方方面面，新的生产方式、新的商业环境、新的商业模式、新的管理理念，没有企业能够在这场变革中置身事外。工欲善其事，必先利其器，唯有寻求突破，主动迎接挑战，才能够在新技术的浪潮中立于不败之地。中国企业的财务转型与财务变革从未停止。从手工做账到会计电算化，从ERP系统到财务共享服务，今天的财务组织作为企业天然的数据中心，正在从最小数据集向大数据转变，逐步实现财务的自动化、智能化和数字化，成为企业的“数字神经系统”。【主要参考文献】［1］张庆龙 . 董皓 . 财务共享服务模式探讨及其选择［J］. 中国注册会计师，2012，（2）：66-69.［2］罗伟 . 关于财务共享模式下分、子公司财务管理的探讨［J］. 市场论坛，2018，（11）：92.［3］张科 . 财务共享服务模式下集团公司资金管理的创新与实践［J］. 经济研究参考，2018，（53）：86-90.［4］周郁芹，欧玲 . 集团企业向财务共享转型存在的问题及对策研究［J］. 中外企业家，2018，（22）：144-145.［5］张春燕，寇雪静 . 财务共享模式下分支财务的职能转变［J］. 中国乡镇企业会计，2011，（09）：90-91.［6］张庆龙 . 论下一代财务的思维特征［J］. 财会月刊，2020，（11）：8-12.［7］汪强 . 财务共享服务的利弊和未来发展趋势［J］. 商业会计，2018，（06）：44-45.［8］张庆龙 . 财务共享服务中心现实问题与未来何去何从［J］. 商业会计，2017，（10）：6-9.72

篇四：财务共享后财务人员如何转型

济师》2019 年第 11 期摘 要：在市场竞争日益激烈形势下，为了节约公司成本和降低财务风险，提高财务工作效率，社会上一些大企业纷纷建立了财务共享中心，财务共享是新时期经济发展的潮流方向，它的本质是在观念、组织、人员以及流程中实现再造。通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，财务共享软件功能在提高财务工作效率的同时，也必然带来社会上核算型会计人员的需求相对减少，从而令到财务人员工作职能的转变，作为企业需要从搭建转型渠道、完善岗位职责、建立财务人员转型激励机度，强化人力、资源管理及跨部门沟通等方面着手，帮助财务人员快速转型。关健词：财务共享中心 新时期经济发展 转型中图分类号：F233 文献标识码：A文章编号：1004-4914（2019）11-109-02一、财务共享的定义“财务共享服务”（Financial Shared Service，简称 FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。财务共享服务是将公司（或集团）范围内的共用的职能、功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元、部门提供标准化的服务。财务共享中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。二、企业建设财务共享的重要性1.从外部视角：财政部大力提倡集团化企业探索、建立财务共享服务中心。国内外大中型企业陆续推进财务共享建设，并涌现出华为、万科等一批优秀的标杆企业。财务共享相关技术条件已日渐成熟稳定。到目前为止，社会中很多大中企业，都已建立或正在建立财务共享服务中心。在国内，华为、万科等财务共享服务的一批代表企业正在脱颖而出，作为优秀的标杆企业，带领国内众多企业向财务共享中心这个新方向迈进。2.从内部视角：众多企业的快速发展，企业资产重组或随着企业市场变化各种新型业务的并入，市场环境的巨变，以及不断提升财务管理水平的内驱力，使得企业必须探索全新的管理模式应对这些改变。从建设财务共享服务中心，突破传统的财务管理模式，从而建立以共享服务为基础的战略财务、业务财务、共享服务三位一体的财务管理模式，全面提升财务管理工作，实现财务服务转型、资源配置优化、企业成本降低、管理效率提升的目标。突破以往的组织界限，所有公司发生业务在线处理、派单随机、精细化分工、工厂化作业、业绩看板与计件式考核必将减少财会人员数量及机构设置。3.从企业管理者视角，建设财务共享中心可以降低经营风险，提高整体管理能力。大型企业财务规章制度比较完善.但是在体实施过程中，由于公司部门众多，制度在逐层下发过程中会使得其管理效果逐渐递减，特别是其基层财务部门。如果总公司不能有效加以管理和监督，基层公司财务部对执行财务制度执行力度将会大打折扣,甚至会出现财务信息失真等情况出现。所以，从以上几点看到，建立财务共享中心，将企业内部会计核算工作予以整合，实现财务工作统一化、标准化，可以有效地降低财务风险，从而加强企业内部管理，所以建设财务共享中心系统确实很有必要性。三、新形势下传统财务人员转型的必要性近年来，随着各企业财务共享中心的建立，财务共享相关技术条件已日渐成熟稳定和快速发展，必然带来财务人员的工作职能的转变。企业财务共享中心的建立，培养了一批懂业务的财务人员，能够提供高价值的会计服务，实现追求价值创造型财务管理的理念。另一方面，财务共享应用场景下，专业能力与管理能力得到了很好的人力配置，正好实现了人才双通道的发展，有利于培养企业的核心。但是，财务共享管理模式下也对财务人员提出了新的要求：1.战略财务。主要负责集团整体战略层面的工作，如全面预算管理、资金管理、投融资、财务制度流程制定、税务管理。从事此项工作的人员主要是高端财务决策人员，对人员的整体素质要求比较高，尤其是专业知识扎实。2.业务财务。负责整个集团相关业务（比如销售，采购，物流，人力资源等，各大项业务类目下也可以进行进一步细分）支持工作，具体工作诸如业务分析及决策、合同管理、往来账务管理、风险控制等）。这个层面的人员是财务管理类人员（管理会计），主要对各类业务的支持与监督，需要熟知相应业务知识，还需要具备一定的管理能力，沟通能力，excel技能等。3.共享财务。负责整个集团财务核算、档案管理与财务报表出具等基础工作，承担整个集团数据输入及输出工作，相当于现在提到的大数据。这个层面的人员主要是基层财务人员，需具备基本的电脑操作技能和财务基础知识，在流程节点中也承担主要的财务内控的职责要求。面临财务共享化的建立，财务流程越来越精细化，大多数财务流程实行自动化，财务软件高速发展必然令社会上核算型会计人员的需求相对减少，这部分社会上传统的核算型会计人员需要面临转型的困惑。四、大环境下传统的核算型会计人员面临转型1.向风险管控方面专业人员转型，因为企业的发展，需要不断拓展市场，拓展市场过程中必然存在各种运营风险、财务风险、市场风险、法律风险等，为了提高企业利润，降低风险，必须及时从财务角度中洞察风险存在，从而提前规避风险。传统的核算型会计人员转型成为风险管控人员，是一个不错的决择。因为传统的核算型会计人员有一定会计专业技术知识，但是要转型成为风险管控人员，还必须提高自身的专业知识，从各方面学习有关风险控制的专业知识，从宏观层面学会评估企业所处的环境和目标，预测和及时有效规避企业内部和外部风险，并制定风险策略和风险管理规定，为企业末来发展提供更好的投资方案和风险预案。2.向业务财务人员方面转型，在企业每个环节，包括生产、销售、研发等环节中，都需要财务人员深入参与，例如：在研发过程中，如何有效降低费用成本，就需要财务人员利用专业知识进行分析，通过同行横向对比和上游和下游纵向对比，找出问题原因，从而达到节约费用的企业目标。在销售环节中，无论是销售合同订立，还是同客户业务洽谈、磋商或谈判，关注客户信用状况、销售定价、结算方式等相关内容，重大的销售业务谈判应当吸收财务专业人员参加，财务人员利用专业知识分析和计算整个环节的费用成本和利润点，企业销售环节做好了，自然带动企业销售业务提升，对推动企业的发展起着重要的作用。传统的核算型会计人员需要面临转型的困惑，可向业务财务人员方向转型。因为业务财务人员有一定的会计专业知识，将会计专业知识融入业务中，将企业各个环节细节做好，自然而然企业的各项指标降低， （下转第 111 页）财务共享服务下传统财务人员的转型●梁 杏荫 财会经济109 要 要

　《经济师》2019 年第 11 期（上接第 109 页）企业利润得到增长。传统的核算型会计人员向业务财务人员方向转型对企业长远发展有利。3.向企业内部专业审计岗位转型，因为是大多数建立财务共享中心的企业，企业内部基本上都设有内部审计部门。审计人员具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。传统的核算型会计人员已具备相应的专业基础知识，并有一定的实操能力，只要在此基础上提高自身的专业审计知识，因为内部审计报告等专业审计工作必须要有过硬会计专业基础知识作铺垫，在这个专业基础上加以学习审计方面知识，参加系统的培训，多方面提升自己能力。通过以上专业审计专业知识学习，有效加快对转型审计专业工作的转型。所以传统的核算型会计人员向审计岗位转型，是有一定的优势，并对企业和个人都是有利于发展的。4.向高端会计专业人员转型，现行高端的会计人员是指财务管理类人员（管理会计型人才）主要对各类业务的支持与监督，需要熟知相应业务知识，还需要具备一定的管理能力，沟通能力，分析能力和决策能力，在企业中担任财务主管以上角色的专业人才。传统的核算型会计人员除了学习专业知识的能力外，还须加强全局意识和较强分析和决策能力，做到遇事稳重，镇定、冷静分析事物本质并能快速作出判断，果断处理，尽量规避企业的风险，让企业利润最大化。综合上述几点，企业在员工晋升制度建设、晋升渠道和环境的营做过程中，必须设立完善的上岗培训制度、业绩评价制度、这样才可以构建一个人才与企业相关联、共同成长的有利环境，有利于传统的核算型会计人员快速转型。新时代财务共享中心形式对企业财务人员提出更高素质要求，传统的核算型会计人员需要积极转变思维，不断提升自我能力，顺应新时期经济发展潮流形势，传统的核算型财务人员才能快速转型，顺利过渡到新的工作岗位，为社会、为企业继续服务，贡献自己个人的力量。[本文为广东理工学院 2018 质量工程“财务共享综合实验中心” （JXSF201801）项目]参考文献：[1] 苏雪，周道娟，朱华基.财务共享服务下企业财务人员的转型.广东经济，2017（8）[2] 张庆龙.中国企业集团财务共享中心：例启示与政策思考.会计之友，2015（2）[3] 印冰.基于流程再造视角构建财务共享模式的思考.中外企业家，2016（7）（作者单位：广东理工学院会计学院 广东肇庆 526000）（责编：芝荣）预算执行内容置于关键突出的地位，这种设计需要医院有效优化与执行预算控制工作，贯彻执行全面预算管理，要求医院细分预算控制，制定行之有效的预算方案表，并细分预算开支到各部门及科室，保证预算执行阶段的科学性与标准性。而且，在成本预算控制上，政府会计机制并未提出详细要求，但根据医院本身的经济特征，为实现可持续发展目标，严格控制成本使其生存的重点，需要开展有效的成本管控工作。政府会计机制基于行业体系统筹的宏观控制角度，对医疗机构的部分成本研究报表采取了取消手段，公立医院应当根据自身具体情况，灵活开展成本核算，提升成本控制水平及效率。四、定位视角下的会计内控调适途径（一）医院领导层给财会中心授予适当权利经上述分析得知，为迎合政府会计机制变革的需要，医院会计内容工作的开展范围也要不断拓展。为适应这个新的内控需求，医院领导层应对财会中心授予一定权利，且以文本的模式固定权限。授权的信息内容是：

　（1）有权动态化监控科室创建、科室运营；（2）有权需要协作部门参加内控工作的事后管理；（3）有权按照会计内控工作需求，调整会计人员和医院各科室的业务衔接方式。（二）基于政府会计机制变革优化评估制度值得强调的是，文章所讨论的医院科室创建问题，其自身就是一个长期系统项目，因此不能就短时间内的建设绩效开展评估。其次，医院科室创建成果因不能完全依靠市场体系来进行评估，因此要考量到科室创建过程的社会公益属性。基于此，根据政府会计变革方向来优化内控评估制度。主要是在加强事后管理时编制年度动态评估计划，如对人才团队组建的成果评估，能够以 5 年为一个长周期，1 年为一个短周期进行业务水平全面评定。（三）科室群创建为主线合理规划资金分配为增加医院预算经费的利用效益，在会计内控方面还要注重事前管理。为增加医院科室创建的综合效益，首先要以科室群创建为主线。会计人员采用蹲点制，全程参加科室群创建中相关预算制定、固定资产购置等工作，且在其中起到建设性功能。会计部门要定时向医院领导层上交科室群创建的预算执行状况说明，主要标明预算执行出现的不足，并基于专业角度提出整改意见及建议。（四）优化信息系统建设规范内控科技形态医院要强化信息化系统创建，依靠OA 系统给会计部门和各科室及其余部门创建出数据共享与交互平台。由此，在OA 系统内会计部门重点向科室群创建单位、其余业务中心进行预算管理措施引导、医疗机构财经政策宣传与解释工作。而且，科室群创建单位还能够借助该平台，针对建设中需要的人力及物力资源创建，及时与会计中心进行交流。最后，在知识外溢基础上提高医院预算经费的“产出和投资”比。五、结束语综上所述，政府会计机制变革的方向是，将以往的“收付实现制”变成和国际标志统一的“权责发生制”。公立医疗机构内控调适的重点，需要基于价值层面与实物层面进行。经主题探讨，内控调适的主要措施能够围绕着：医疗机构领导层对会计部门授予适当权利、根据政府会计机制变化优化评估制度、科室群创建为主线合理规划经费分配、优化信息化系统建设规范内控科技形态等几个方面进行建设。参考文献：[1] 龚敏.新政府会计制度对公立医院固定资产管理的影响探讨[J].行政事业资产与财务,2019(04):59-60[2] 高振宇.新政府会计制度下公立医院财务精细化管理研究[J].纳税,2019(05):128[3] 严彦. 《政府会计制度》背景下公立医院强化成本管理的策略探析 [J]. 纳税,2019(05):62-63[4] 孙磊,赵裴.政府会计制度下公立医院预算管理体系构建 [J]. 卫生经济研究,2019(02):63-65[5] 刘信余,安楠,王晓飞,宗文龙.公立医院施行《政府会计制度》的有关问题探讨[J].中国卫生经济,2019(02):87-90[6] 王昱.公立医院实施政府会计制度改革的内控调适措施探析 [J]. 中国乡镇企业会计,2019(01):207-208（作者单位：淄博市职业病防治院（淄博市第六人民医院）

　山东淄博 255000）（责编：玉山）荫 财会经济111 要 要

篇五：财务共享后财务人员如何转型

yekejiyufazhan2019 年第 5 期（总第 451 期）1 财务共享服务模式下财务人员转型的意义企业在互联网化的背景下，应尽快实现财务职能的转变。财务共享服务模式下的传统财务人员转型，具体体现在以下方面：优化财务管理组织结构、提升财务管理流程效率、降低财务管理运营成本，其具体内容如下。1.1 优化财务管理组织结构财务共享服务是一种管理模式，企业借助财务共享服务，将财务数据实现统一化归集、处理和分析，核算、结算集中及业务处理流水化，可以最大限度地激发组织活力，实现“业务财务一体化”，这在一定程度上起到优化财务管理组织结构的作用，为企业发展注入新的活力，为企业决策者提供了重要的数据支撑，有利于推动整个企业财务信息质量的提高。1.2 提升财务管理流程效率财务共享服务提升了企业集团财务管理能力，企业在财务共享服务模式下，将财务管理进行制度流程、数据口径的统一，合理调配各类财务管理资源，“快、准、全”地完成信息归类，有效地整合了财务人员、财务业务和财务流程，使财务管理的管控能力得到增强，实现了财务联动，避免各流程之间的重复作业，形成简洁高效的工作方式，从而提升财务管理流程效率。1.3 降低财务管理运营成本财务共享服务是共享经济的一种新的形式，做好营运资金的管理对财务管理至关重要，在企业建立财务共享服务中心，实行财务管理制度的标准化，让财务数据变得更加实时、真实有效，可以尽可能地避免财务信息失真、财务舞弊等现象，并在减少成本与提高服务水平间找到均衡点，是弱化经营风险、降低财务管理运营成本、加强财务控制的具体表现。2 财务共享服务模式下财务人员转型的要求互联网使共享经济焕发出新的活力，积极进行财务人员的转型，实现企业整体价值的提升，对提高财务共享服务的有效性具有重要作用。具体说来，财务共享服务模式下财务人员转型要求，主要表现在以下几个方面。2.1 财务管理与战略财务的转型在财务共享服务模式下，财务人员的战略财务更加专业化，战略财务会在财务管理中起到核心作用，因此必须引导财务人员向战略财务方向转型。所谓战略财务是指企业财务管理从企业发展的大局出发，掌握企业会计管理的全部业务流程，战略财务人员主要负责知识集团层面的战略活动，参与到企业发展战略的制定中。需要注意的是，在财务管理转型过程中，建立财务共享中心，必须结合企业自身的特点进行合理规划，才能助推企业财务的战略转型和升级。2.2 普通财务人员向共享财务人员转型企业生产经营本身就具有很大的复杂性，为了更好地明确财务人员的定位，普通财务人员必然向共享财务人员转型。所谓的普通企业财务人员是指在企业的传统财务管理人员，这类财务人员工作经验丰富，长期活跃在财务工作的一线，了解企业财务管理的一般要求，可以采取培训或者选拔的方式，强化其财务共享服务理念，让他们向共享财务人员转型，以适应财务共享服务应用的需要。同时，为了细化普通企业财务人员的转型方向，原有财务人员可以向3个方向转型，即财务操作者、关键技术人员及共享中心运营管理者，将财务人员从重复性的劳动中解放出来，优化企业资源配置，使不同的人员分工明确，各司其职，高效地完成企业会计信息的提取、存储工作，共同致力于财务共享服务，可以取得很好的财务管理效果。【作者简介】刘霞，女，山东禹城人，本科，山东信立泰药业有限公司会计师，研究方向：企业会计。浅析财务共享服务模式下财务人员的转型策略刘 霞（山东信立泰药业有限公司，山东 德州 251500）【摘 要】财务共享服务是一种新型的财务管理模式，信息技术的广泛应用，打破了传统财务管理形式，精简了企业内部财务流程，财务共享服务应运而生，财务人员想要继续在财务行业生存与发展，需要掌握更多先进、高水平的财务技能。目前，虽然财务共享服务颇受企业的青睐，也得到了应用推广，但与之相匹配的专业的财务人员缺口仍然较大，面对这一现状，财务人员的转型极其迫切。文章结合财务共享服务的理念和要求，重点探讨了财务共享服务下财务人员的转型之路，以期为企业财务人员谋求新的发展。【关键词】财务共享服务；财务人员；意义；问题及对策【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）05-0257-02企业管理与发展257

　qiyekejiyufazhan2019 年第 5 期（总第 451 期）2.3 管理会计与业务会计的转型管理会计是财务会计的重要分支，让财务共享中心成为财务人才的培养基地，应重视管理会计与业务会计的转型。管理会计的工作介于财务会计和财务管理之间，在财务共享服务体系下，财务业务一体化促进了管理会计向业务会计的转型，管理会计作为打造企业转型升级的重要推手，财务职能转型和角色转变保证了财务对业务的支持，能够提升财务人员进行战略决策的能力，加快财务业务的一体化进程。3 财务共享服务模式下财务人员转型策略财务共享服务的概念方兴未艾，财务共享服务理念被越来越多的企业认可和运用，为财务人员提供了更为广阔的提升空间，本文将逐一分析财务共享服务模式下的财务人员转型策略。3.1 准确定位财务人员职位角色在财务共享服务体系构建背景下，财务管理较之以前发生了巨大的变化，财务人员的角色与定位起着关键作用，需要针对不同的财务岗位进行细分，只有正确定位，才能找准位置，实现财务共享服务的高效运行。共享财务人员主要负责财务会计核算，在具体做法上，企业要明确规定财务人员的工作要求、职业素质、专业技能等，根据财务共享服务对岗位的实际需求，准确定位财务人员的职位角色，保证工作的规范性与科学性，为财务人员转型后的职业发展提供帮助。在共享财务转型的过程中，可以通过岗位“传帮带”、轮岗等方式，积极推动财务人员转型，确保财务人员工作质量的不断提高。3.2 注重企业人力资源开发工作要加快企业财务人员转型，企业人力资源开发工作肩负重任，尤其要培养一批具备共享财务知识和技能的财务人员，即财务操作者、关键技术人员及共享中心运营管理者。人力资源开发部门应意识到财务人员的转型和升级必须具有持续性，财务共享中心应建立起员工培训长效机制，提升企业财务工作的效率，以适应新时代的发展变化，培育财务人员与企业共同成长的新型关系。此外，企业还可以通过系统化培训、周期调薪、晋升条件设置等环节，让财务人员的个人优势得到有效发挥，以激励财会人员树立长期职业规划，加快企业财务人员转型。3.3 加强企业财务人员共享培训在企业财务共享服务模式下，要预见性地统筹策划企业财务人员培训工作，可以举办财务共享专题培训，对财务人员进行有针对性的培训、辅导、答疑，将财务人员对财务共享服务的认识提高到一个新的高度，帮助财务人员尽快转型。具体做法如下：一是创新与优化培训方法，提高财务人员能力、素质的提升，可以采用积分制度、激励机制，加强对财务人员相关业务、制度的培训，优化培训形式单一的现象，调动企业财务人员工作的积极性。二是不断扩展培训内容，以财务共享中心未来增值服务的拓展为抓手，不断加强财务人员的创新和研发能力，使财务培训内容具有创新性与共享性，逐步提升财务共享培训的水平。三是充分利用网络平台扩展培训渠道。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它依托于信息技术，以财务业务流程处理为基础，在移动互联网时代下，应充分利用网络平台，以财务云服务为起点，将最新的行业信息与专业信息融入其中，做好优化财务共享中心的服务流程培训，有效提升财务培训的时效性与全面性。4 结语总之，随着大数据、云计算等新技术的发展，财务管理依托现代信息技术转型，必须实现财务共享，会计人员逐渐被智能化的计算模型取代，很多财务人对财务共享的认知有限。面对这一新的发展趋势，财务共享服务模式下的财务人员转型是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。企业应充分意识到财务共享服务的重要性，准确定位财务人员职位角色、注重企业人力资源开发工作、加强企业财务人员共享培训，只有这样，才能帮助财务人员顺利转型，提升企业财务共享服务工作的质量。参 考 文 献［1］ 吴晓晨 财务共享服务与企业管理研究［J］ 财会学习，2018（1）：73［2］ 张楚 财务共享服务视角下财务管理模式研究［J］ 合作经济与科技，2018（6）：140-141［3］ 冯惠平 大数据背景下财务共享服务模式创设［J］ 金融经济，2018（4）：38-39［4］ 赵子立 大数据视角下实施财务共享服务的若干思考［J］全国流通经济，2018（12）：50-51［5］ 张开科 财务共享服务下传统财务人员的转型研究［J］财会学习，2018（16）：45［6］ 张月娥 对大数据视角下实施财务共享服务的一些探讨［J］ 中国乡镇企业会计，2018（7）：273-274［7］ 张帆 建设财务共享服务中心 提高企业财务管理水平［J］ 中国管理信息化，2017，20（20）：38-39［责任编辑：高海明］企业管理与发展258

篇六：财务共享后财务人员如何转型

yekejiyufazhan2019 年第 4 期（总第 450 期）作为当前财务领域的新型战略模式，财务共享服务将财务人员从重复性繁重的传统财务工作中解脱出来，在信息技术的推动下，将各部门、各单位的财务信息以协同化的作业方式实现汇总、整合与处理，从而使财务业务标准化、自动化，不仅可以提高财务管理效率、降低财务管理运营成本，而且能够促进资源整合，增强企业的核心竞争力。为了更好地创建财务共享模式，降低财务组织变革的风险，财务人员也需要适应其模式进行财务转型，创新与实践财务管理工作，更好地融合业务与财务，充分发挥会计的战略管理职能。1 财务共享模式下财务人员的转型方向依据财务共享背景下的工作特征，并借鉴国内外相关的财务共享模式经验，可以将财务人员的转型方向大致划分为4个。1.1 向战略管理会计人员转型传统的财务人员已不能满足财务共享模式的能力要求，它需要财务人员不仅能够分析企业的生产、运营、筹资、投资等财务决策，而且能够通过对企业的战略管理活动进行综合分析以有效地评估风险，以及时建立完善的风险预警系统，进而加强财务风险防范，发挥会计的战略管理职能，减少财务问题的产生，降低企业成本。1.2 向财务共享人员转型财务共享模式在实际运行相应的系统、流程和机制时，需要有专门的人员实时监控财务共享中心的财务数据，确保输入和输出数据的标准化和专业化，从而提高财务数据的价值，使得财务共享中心正常地运行。1.3 向业务财务人员转型财务共享模式下的会计组织是一种二维结构—— — 流程维与职能维，这种结构使组织围绕业务流程运作，职能单元为业务流程的运行提供服务性支持。财务共享服务通过流程再造实现端到端的闭环，将物流、资金流和信息流充分结合，把分散在各个业务发生点的会计核算业务集中到中心统一处理，使财务和业务高度协同和融合，极大提高了财务管理的质量和效率，有效控制了集团财务风险，降低了财务成本。1.4 向大数据财务技术人员转型大数据作为财务共享中心的数据支撑，基本实现了信息共享，可以将关联者的相关数据纳入采集范围，并从中进行提取和分析，一定的专业技术难度使得大数据财务技术人员的需求量激增，他们能充分结合大数据和财会知识，更好地做出财务战略决策。2 财务共享模式下财务人员转型存在的主要问题2.1 对财务共享认识不足，缺乏转型信心在财务共享模式下，原有的由各单位、各部门进行的财务核算由财务共享中心统一负责，过程的转换必然会导致财会人员数量的减少及岗位的调整，甚至要转到非财会岗位，对新流程、新工作的陌生势必会引起财会人员的负面情绪，造成员工的抵触心理。另外，国内的财务共享模式尚处于初始阶段，相应的绩效考核评价体系并不完善，对员工的未来培养和晋升还存在很多不明确的地方，加之对财务共享模式的宣传和培训并不到位，极易降低员工的工作积极性甚至引发离职，从而不利于财务共享模式的变革。2.2 专业综合能力和管理能力不足财务共享模式对财务人员提出了更高、更精确的要求，其在具备最基本的日常财务核算能力和会计数据处理能力的基础上，还要具备一定的企业管理和数据预测分析等管理型会计的能力。但是目前的财会人员只具备专业基本能力，对整个专业领域的知识掌握不够全面，大数据的信息技术水平低，致使工作效率低下。另外，其只注重核算结果，不重视财务共享模式下财务人员转型研究王若菡（商丘学院 应用科技学院，河南 开封 475000）【摘 要】随着智能时代的发展和业务模式的创新，财务共享作为一种新型的管理模式，被更多的企业所应用。文章以财务共享模式为背景，首先分析了财务共享模式下财务人员的4 个转型方向，然后分析了其在转型过程中存在缺乏转型信心、会计的管理型职能薄弱、综合决策能力差三大主要问题，最后针对这些问题，在不同的对策下，从自身、企业和高校的角度提出相应的解决措施。【关键词】财务共享模式；财务人员；转型【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）04-0283-02【作者简介】王若菡，女，河南郑州人，硕士，商丘学院应用科技学院中级会计师，研究方向：财务会计理论与方法。企业管理与发展283

　qiyekejiyufazhan2019 年第 4 期（总第 450 期）过程战略管理的传统模式，导致综合财务预测、分析和决策能力差，会计的管理型职能薄弱，不能为企业内部管理提供有效的信息支持。2.3 财务与业务相脱离，综合决策能力差财务共享中心独立于其他部门，更是与业务单位相分离。使内部所有财务信息和相关资料进行集中化管理，这虽在一定程度上减少了串通舞弊的可能性，但也使得财务人员不能直观地了解业务发生的过程，在对经济事项进行财务判断时可能会造成决策失误，从而对相关事项产生一定的影响。财务工作与业务经营的脱离也使得财务人员的沟通协作能力不足，在进行综合分析和决策支持时不能考虑现实经营的因素，加大部门矛盾，不能充分发挥会计的参谋职能。3 财务共享模式下财务人员转型的策略3.1 构建转型渠道，完善转型激励机制首先，企业应加强与员工的交流，提高其对财务共享模式的认识，并鼓励其积极参与变革，进而消除员工的负面情绪，对财务共享达成共识。其次，在财务共享模式下，企业应不断完善财务共享体制，明确规定不同财务岗位的相应职责及每个工作岗位的职能要求，从而使财务人员在充分了解管理者对他们工作期望的基础上有所侧重，提高工作效率。再次，为使财务人员更好地适应和开展转型后的工作，企业应定期或不定期地对财务人员进行财务共享中心制度、财务管理制度、财会政策、职业道德等多方面的培训，并针对不同的财会岗位开展具有针对性的培训，提高专业能力。与此同时，企业也可以采取“传带帮”的方式，引导财务人员树立工作信心，积极进行财务工作转型。最后，企业还应完善财务共享模式下的绩效考核评价体系，通过周期调薪、条件设置等环节建立公平合理的晋升体制，激发财务人员的工作热情，构建稳固的人才与企业相互依赖、共同成长的新型关系。3.2 加强学习和培养变革，提高会计的管理职能在财务共享模式下，除了企业通过建立员工培训长效机制以提高财务人员的专业综合能力外，财务人员更应加强自我学习，主动掌握该专业所需具备的知识和能力，不断充实和完善自己，积极从财务会计向管理会计转型，更加注重自身战略管理能力的提高，促进财务共享中心的长远发展。此外，高等教育在财务共享背景下，针对财务人才的培养模式亟须变革，应以“专业知识、实践能力、综合素质”为指导原则，推动管理会计人才能力框架的构建，在课程体系、教学方法、选课制度等方面，培养学生的社会实践能力和多元化专业背景，注重财经知识的融会贯通，打造多元复合型财务人才，以应对企业对高端财务人才的高要求。3.3 充分发挥财务“纽带”作用，实现业财融合①转变思维，合理制定转型目标。财务人员在财务共享模式下应转变工作思维，摒弃原有的财务部门只记录、核算企业经济业务的模式，注重财务工作与业务经营的结合，熟悉企业业务环境和流程，综合考虑自身的专业能力和业务水平，准确定位自己的职业角色，合理制定适合自身发展的转型目标，从而更好地为企业决策、战略提供支持。②拓展知识领域，有效分析业务信息。为更有效地进行业务信息分析，企业可以在财务共享中心的财务部设立大数据分析室，培养复合型财务人才，使财务人员除了掌握本专业综合知识外，还要掌握生产、销售、法律、税务等跨学科知识，进而能够站在业务的角度，在考虑现实经营因素的基础上，提取和分析财务大数据中的有关信息，为业务发展和企业决策提供有用信息。③增强战略管理能力，发挥参谋职能。企业的财务人员一方面应增强公司战略和风险管理能力，能够站在战略高度以全局的视角提供决策支持和风险管理，将公司战略转化为切实可行的经营指标和财务计划，并通过组织、协调让业务部门予以接受并执行；另一方面要能够在复杂的情况下利用财务专长做出专业判断，拥有把握业务经营的综合决策能力。④强化跨部门沟通，发挥协调作用。沟通能力表现在两个方面：一是理解别人的能力；二是表达能力。企业应组织财务人员进行业务流程的培训，加强财务共享中心与业务部门的沟通和合作，培养财务人员的协作能力，使他们能够在充分理解业务人员的需求后，对相关对象进行挖掘分析，并将分析结果转化为业务建议，有利于业务部门更好地解决相关问题。4 结语财务共享模式的出现对财务人员提出了更高的专业和能力要求，在此形势下，传统的财务人员要积极进行转型，根据自身情况明确转型方向，准确定位职业角色，不断提升自我价值。此外，企业和高校也应从相应角度帮助财务人员快速达到转型要求。参 考 文 献［1］ 成畅 企业集团财务共享服务创新研究—— — 基于海尔集团的管理实践［J］ 会计之友，2019（3）：90-94［2］ 刘岳华，魏蓉，杨仁良，等 企业财务业务一体化与财务管理职能转型—— — 基于江苏省电力公司的调研分析［J］会计研究，2013（10）：51-58，97［3］ 张娟 云计算环境下企业财务共享服务的构建及应用—— —以四川长虹为例［J］ 会计之友，2018（21）：134-138［责任编辑：高海明］企业管理与发展284

篇七：财务共享后财务人员如何转型

共享中心组织设计原则有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门，强调的是卓越服务的文化，要求其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识。一、企业建立财务共享服务的积极影响作用企业建立财务共享服务中心的突出影响作用为：实现了企业财务管理人员的优化配置，推进了企业财务组织变革的进程，从而为企业建立财务共享服务中心与实现自身的战略目标奠定基础。财务共享服务中心的业务范围为财务核算工作以及基础财务分析工作，在财务核算工作中，财务共享服务将各财务业务单位的财务核算信息进行了集中化的处理，从而使企业的财务核算工作进入了新时代。财务共享服务中心的建立所实现的是半自动化财务业务处理，其所需要的财务核算人员为原来企业各财务部门总人数的三分之一，也就是说将有大部分财务人员剩余。而这部分人员完全可以通过转型，使其投入于企业财务分析以及财务风险管理等涉及到企业战略高度的工作，从而使企业财务管理人员寻找到自身的用武之地，并充分实现自身的价值，从而在推进财务共享服务中心建设进程的同时，充分实现财务人力资源的优化配置。基于财务共享服务中心下的企业财务变革，实现了企业财务部门以及相关人员的优化配置，进而推进了企业现代化财务组织变革进程的步伐。二、财务共享服务下财务人员的转型（1）纵向转型。在财务人员适应财务共享服务模式下的转型发展来看，纵向转型是比较重要的一个趋势，这种纵向转型主要就是促使相应的财务人员能够在财务风险管理中发挥出较强的积极作用价值，促使其能够从事于风险管理工作，进一步为财务管理做出相应贡献。针对这种纵向转型发展来看，其相对应的风险管理主要就是针对具体的企业发展风险进行重点分析，并且能够采取最为合理的措施和手段进行规避，最终提升企业发展速度和效率。对于企业财务风险管理工作来看，因为其风险问题的产生不仅仅是由财务方面的信息内容呈现，还可能涉及到一些非财务因素，这也就要求相应的财务人员应该具备较为理想的财务因素以及非财务因素的整合能力，能够针对企业自身的优势以及劣势进行分析，并且能够有效采用宣传等方式进行探索，促使企业价值得到更为明显的体现，如此也就能够较好提升企业发展速度。在此过程中，相应的企业价值链信息是比较关键的一个方面，其需要财务人员针对各个方面的战略成本及其相关信息进行分析和整合，进而才能够得到较为有效的参考信息，促使其能够表现出较为理想的作用效果，并且能够立足于企业发展取得较大突破。（2）横向转型。企业财务人员除了可以着眼于企业财务风险管理实现纵向转型之外，还可以进行横向转型，这种企业财务人员的横向转型主要表现在两个方面，一是企业财务人员可以在财务共享服务中心中工作，促使自身能够具备理想的胜任力特点；二是重点着眼于业务财务进行转型。在财务共享服务中心工作中，其转型发展又可以细分为运营业务工作人员、运营管理人员以及技术工作人员三类，这三类人员都是现阶段企业财务共享服务中心中相关工作执行的核心组成部分，传统的财务人员也就可以结合这三类人员的基本业务素质需求以及技术能力要求进行发展和深造，促使自身能够在相应的工作岗位上表现出较为理想的积极作用价值，进而实现较为有效的横向转型发展。在业务财务工作中，原有的财务人员同样也需要着眼于业务财务的相关需求进行深造发展，促使其能够表现出较为理想的业务财务工作效能。这一方面的要求主要就是促使相应的财务人员应该能够较好了解相关企业发展业务，尤其是对于企业发展中涉及到的产品及其发展需求进行分析了解，把握好企业发展中相关业务的发展特点和具体信息发展趋势，进而也就能够促使其在业务发展中表现出较为理想的积极作用效果，在市场方面为企业发展做出一定的积极贡献。（3）复合型。传统财务人员中复合型财务人员分为两类，一类是年富力强但目前还不能上升到战略财务—— — 财务管理层次的财务人员，这些财务人员学历教育层次较高、专业知识较为丰富；另一类是财务专业本科以上毕业生、进入公司时间不长，具备较高财务理论的人员。开展财务共享服务后，以核算为主的财务会计集中到共享中心，只需要少数财务人员就可以完成，剩余的大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的管理会计岗位。传统财务人员向业务财务转型是解决富余财务人员就业问题的主要途径之一，可以为业务财务人员设立财务服务会计和业财融合会计等两类管理会计岗位。财务服务会计主要对接业务前端，服务于业务部门的财务报账、资产管理、财务信息转化和非财务信息收集等管理会计工作。业财融合会计是指在业务前端与会计资金结算、需要财务参与以及其他会计事项相关能够产生会计记账业务的管理会计岗位。由于业务前端各价值链的差异，业财融合会计一般可按研发、供应、生产和营销等各关键环节设置管理会计岗位，同时还要求将成本、预算、风险管理和绩效管理等融入相关岗位，更好地支持业务部门完成经营目标。财务人员向业务财务—管理会计转型，既发挥了财务人员的财务专业优势，实现了业务与财务的紧密融合，又将业务财务人员作为财务人才战略储备，为后期走上战略财务—财务管理岗位打下坚实的业务基础。综上所述，财务人员通过职能转型，企业可以实现财务人力资源的优化配置和财务人才战略储备，加快企业财务转型，提升企业会计和企业财务的管理水平，增强企业整体价值创造能力。参考文献：[1]王明亮.以共享服务中心推动财务管理升级[J].新理财，2016，（16）.[2]袁旭民，陈琦，张黎群.财务共享服务下财务人员出路[J].财会月刊:全国优秀经济期刊，2016，（13）.[3]张瑞君等.财务共享服务模式研究与实践[J].管理案例研究与评论，2016，（06）.试分析财务共享服务下财务人员的转型思考◆战猛（冀中能源股份有限公司）【摘要】经济全球化和信息化时代的到来，使得各大集团公司将其分支机构遍布世界各地。为了降低管理成本、实现企业战略目标，各企业对建立标准化、专业化的财务管理模式进行着不断的探索，财务集中管理、财务外包与财务共享服务等新型财务管理模式在全世界范围内快速发展。【关键词】财务共享 财务人员 转型财会探析18万方数据

篇八：财务共享后财务人员如何转型

共享模式下财务人员转型思考 摘要：财务共享服务中心的出现，顺应了当前财务组织变革的需要，是当今市场激烈竞争、时代发展的产物。本文通过介绍当前财务共享模式的发展现状，再进行财务人员的转型以及转型类型的分析，最终为在转型中的财务人员素质的提升提出具有一定价值得建议，从而促进财务共享模式的顺利运行。

　关键词：财务共享模式；财务人员；转型路径 大型跨国企业发展中，正不断接受着成本加大、分子公司管控难度增加、企业发展股东的知情权受到调整、经营风险和财务风险不断增加等一系列的问题，在此背景下，共享服务应运而生，共享服务可以保障企业在全球范围内充分运用各种能力，与此同时，财务共享模式下财务人员的转型是在这种背景下所亟待解决和探讨的问题，不但需要管理者转变观念和管理方式，还需要财务人员及时提升自身综合素质。

　一、财务共享模式的发展现状 随着世界经济的发展，国际市场已经是众多国外公司争相抢占的重要市场。企业不断增强自身的影响力，将自身的业务和产品带到世界各地，并成立子公司等。但是，当分散式的财务管理与核算方式运用到众多跨国公司身上，会出现效率低下，企业的运营成本较大，为企业更好更快的发展增加了难度。财务共享模式的运用，能够将分散管理的弊端予以集中管理。在信息技术日渐发达的今天，注重集中管理、强化流程管理，能够大大提升效率，降低人工成本以及系统运行成本。

　财务共享模式为财务核算以及基础财务分析带来了极大的便利，相关核算内容包括应收账款、应付账款、总账、明细账、资金管理、财务分析报告等方面。财务共享服务为企业带来了更为优化的组织结构，对于财务核算等方面提供了便利的条件，流程更为优化，效率也随之提升，为减少企业成本支出，实现企业价值最大化，做出了很大的贡献。

　财务职能应当顺应时代变化，从交易处理向决策支持转变，从财务管控向价值创造转变，这不但是企业自我提升的重要契机，还是顺应“互联网+”和大数据时代发展趋势重要选择。

　1

　然而，有些财务人员对财务共享的认知只是局限于费用审核报销层面，但对财务共享会直接影响到企业的发展、财务人员的转型等方面却没有足够的认识和理解。所以，在当今财务职能不断转变、财务共享服务模式逐步兴起的大环境下，财务人员应当及时转变理念，提升素质和能力，树立新型的职业目标与标准，从而确保企业能够利用新型的财务模式，创造出更加高效的资源配置，提升企业价值。

　二、财务共享模式下财务人员转型分类 财务共享模式下，基础核算职能集中程度高，这就可能导致之前从事相关分析工作的财务人员调整工作内容和工作重心，面临着改变工作内容以及职能转型的任务。通过参考相关案例和研究，本文将财务人员转型的类型分为：SSC 财务人员、业务财务人员、高级决策人员。

　（一）

　SSC 财务人员 SSC 财务人员，也就是共享服务中心财务人员，主要有基础操作员、技术维护员、运营管理员三类人员。基础操作员的本职工作是输入相关数据、进行基础性的核算等内容，并不包含复杂的知识内容和计算等。技术维护人员则主要针对共享服务中心的核心业务进行管理和技术支持，包括系统开发和应用测试，程序与核算过程的定义等，是整个共享服务中心的核心力量，需要较为丰富的技术和知识结构。运营管理员扮演的是领导者的角色，对共享服务中心的正常运转进行统筹协调，对共享服务中心的安全和有序运营负责，这类人员具备较高的管理经验，具备非常丰富、完善的知识体系。

　（二）业务财务人员 大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的管理会计岗位。业务财务人员是实际生产与财务核算的桥梁，承担着将业务与财务进行有机整合的任务。在财务共享模式下，企业成本管理、预算分析、投资筹资活动等方面都需要大量的基础数据，而这些数据的来源仍是大量的传统财务人员，通过更好的实现这些人员的转型，让这些人员更好的融入到业务中，深入认识了解研发、采购、物流、加工等流程，从而使得共享服务功能的发挥拥有更为准确的基础信息做支撑，实现专业知识推动业务决策的合理化、科学化，让财务人员发挥创新的意识和能力，是这类财务人员转型的方向。

　（三）高级财务决策人员 高级财务决策人员大部分是总会计师、财务总监等公司核心员工，拥有着非常丰富的实际操作经验以及完整的知识结构，对于企业发展战略规划、制定企业决策方面具有很大的话语权及能力，能够为企业的发展方向提供重要的参考，帮助企业实现利益最大化。这类人员还应当具备包括专业知识在内的营销知识以及战略管理的知识体系，从而进行对财务共享服务的综合管理，进行多角度、多方面的共享服务管理。

　三、财务人员转型中素质提升路径 （一）改变传统理念，接受新的环境 传统财务人员应当在已经熟知的财务流程的基础上，顺应时代的发展，进行积极的创新和探索，迎接“互联网+”的时代的到来，积极学习新鲜知识和理念，接受新的管理模式和方法，主动迎接人员与管理模式的升级。

　（二）完善知识结构，适应新的环境 财务人员不但要具备新的理念，还要加强对于知识结构的补充。不同岗位人员的转型对应的知识结构也不同，应当有所区别的予以补充。

　例如，技术维护人员作为中心的核心人员，他们是财务信息化、核算标准化的专家，他们应该既要精通财务信息化、流程结构优化和核算标准化，又深諳公司决策、内部控制、财务风险管理的精髓。传统财务人直接转型到技术维护人员的难度相对大一点，因此，从基础操作人员做起，应当不断积累新经验和知识。

　业务财务是一项操作性极强的工作，业务财务人员需要将业务实施过程中收集的数据资料进行整理分析，提出建设性意见并总结经验，不断改进业务中的纰漏，促进各项业务为企业带来更大价值。因此，他们应该以专业的知识方面为支撑，以财务决策促进业务更好开展为核心，加强经验积累。

　（三）形成专业化竞争优势，培养工作聚焦能力 随着财务职能的不断变化，以往的在实际工作中的经验型判断正在不断走向专业型判断。专业型的判断，不但需要经验的积累，更重要的是丰富而又完善的会计、金融、法律、

　统计、经营等方面的知识储备。在这种形势下，财务部门应该成为一个通过不同专业人员搭配组合实现复合化的高精尖人才资源池，财务人员也需要做到工作聚焦、专业分层，以更好地融入业务，为经营决策提供更为专业的支持，从而实现复合化与专业化的相辅相成。

　四、结语 财务共享模式的出现，为企业财务人员既带来了挑战也带来了机遇，积极应对，实现财务角色的转变，不但是本职工作的要求，还是自我提升的重要途径。在实际工作中，要转变心理角色，不断完善自身知识结构，提高适应新环境的能力。作为企业而言，也应当加强对于财务人才的重视和培养，不断提升财务人员的综合素质，加速财务人力资源的优化配置和储备。

　参考文献：

　[1]陈虎.基于共享服务的财务转型[J].财务与会计，2016（21）：23-26. [2]刘立巍.财务共享助力财务人员职业转型[J].冶金财会，2016（09）：50-52. [3]刘杰.基于财务共享背景下财务人员转型的思考[J].商业会计，2017（11）：102-103. [4]李芳.财务人员如何转型成财务管理人员的思考[J].财会学习，2016（07）：28+31. （作者单位：中交二公局萌兴工程有限公司）

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